Nuevos horizontes para el software de gestión

ESTRATEGIA | Dossier

Por Leandro Africano

En este informe especial sobre la situación del mercado local, Mercado analiza la perspectiva de los principales protagonistas y presenta casos de éxito para poder dimensionar el alcance de las propuestas.
Si a las pruebas hay que remitirse para conocer a fondo un caso, bien vienen los datos que dan cuenta de la situación del mercado del denominado software de gestión. La inversión prevista por empresas de América latina en la incorporación de software ERP (Software de Gestión Empresarial –siglas de su denominación en inglés, Enterprise Resource Planning–) durante el primer trimestre de 2011, revela un presupuesto de US$ 12,5 millones. El dato surge de las declaraciones realizadas por 62 compañías que realizaron evaluaciones y comparaciones de productos de gestión empresarial utilizando las herramientas del primer centro de evaluación y selección de software de Latinoamérica, Evaluando ERP www.evaluandoerp.com. Con relación a la inversión en software CRM, otras 17 compañías adicionales utilizaron este sitio y declararon que invertirán US$ 725.000.
Por otro lado, hay consenso entre los protagonistas del sector en definir las tendencias que enmarcan este momento de la industria:
1. Se intentará lograr mayor cantidad de usuarios a través de tecnologías como la Web 2.0, la nube y la movilidad.
2. Las empresas van a requerir mayor especialización de sus soluciones para cubrir procesos y necesidades específicas de su industria.
3. La llegada de procesos móviles al ERP se profundizará.
4. Varios proveedores de ERP ya tienen sus soluciones subidas a la nube.
5. Se buscarán soluciones que se conecten con los procesos que suceden fuera de la compañía.
Pablo Iacub, presidente de Grupo Calipso, explicó a Mercado que “el mercado ERP en la Argentina es el más competitivo de la región. Hay muchos vendors nacionales de buen nivel, y están todos los internacionales. Por cuestiones históricas se trata del país que marca el rumbo en este tipo de aplicativos en Hispanoamérica. Los clientes ya no se conforman con solucionar la administración y los impuestos y van por mucho más. Temas como logística, manufactura, CRM, facility management, administración de activos o de RR.HH. están muy presentes en la mayoría de los que hoy demandan mayor funcionalidad de la que tienen. Es bastante frecuente en las empresas que la necesidad de poner en orden temas de licenciamiento dispare la necesidad de cambiar productos que solo funcionan sobre plataforma de Microsoft”.
Uno de los cambios en el mercado que reconoce Iacub es que en los últimos años han comenzado a demandar ERP organizaciones de servicios tales como bancos, universidades, empresas de software, incluso iglesias y organizaciones religiosas. “El punto es que hoy, por las exigencias impositivas y administrativas, casi ningún sector queda fuera de requerir software ERP, y retroceden los productos verticales que ocupaban estos nichos”.
Silvia Tenazinha, Applications Senior Sales Director de Oracle Argentina explicó que “el mercado se encuentra demandante de soluciones tanto para la gestión u optimización administrativa, comercial y productiva de las empresas como también la gestión de relacionamiento con los clientes. En este último punto se destacan las soluciones que, pudiendo ser fácilmente integradas e implementadas, permiten cubrir necesidades del tipo de conocimiento de clientes, seguimiento y programas de fidelización, desarrollo de campañas y cumplimiento de servicios, entre otras”.
Desde su visión, “las empresas se encuentran a la búsqueda de herramientas escalables, que vayan de la mano del crecimiento de la organización como así también el gran impulso que está tomando SaaS (software as a service) que está siendo muy bien recibido por los clientes, por lo que creemos que podrá llegar a convertirse en una de las opciones a tener como estrategia dentro de las áreas de IT”.

Guillermo Vivot

Focos estratégicos
La competitividad y la necesidad de adquirir ventajas únicas en el mercado son tan inmanentes a las grandes corporaciones como a las medianas y pequeñas empresas; y en este sentido la implementación de un sistema de gestión que permita contar con información integrada y confiable es un requerimiento fundamental para la toma de decisiones. En este contexto Guillermo Vivot, director general de Softland Argentina, explicó a Mercado que muchas de las compañías de software han comenzado a orientar sus acciones en torno a una visión cliente-céntrica; es decir, han empezado a consolidarse como empresas proveedoras de un servicio personalizado, en lugar de presentarse solo como generadoras de productos. Pero también son significativos los casos en que este viraje aún no ha ocurrido. “Desde Softland, creemos que estas empresas se verán empujadas, por los requerimientos propios del mercado, a replantear sus focos estratégicos hacia la relación uno-a-uno con el cliente”.
“Hemos observado un interés creciente en los segmentos dedicados a la distribución comercial, agro, manufactura, la actividad de la construcción, la industria química, y la automotriz y de autopartes. Y esto no solamente en cuanto que son industrias o sectores florecientes desde el punto de vista económico, sino también en tanto que sus líderes han tomado conciencia de que la inversión en un sistema de gestión sólido es también rentable”, concluyó Vivot.
En el caso particular del agribusiness, uno de los segmentos con mayor proyección en el mercado regional, se observa que este interés creciente por la inversión tecnológica se condice con una visión de eficiencia en el control de la producción. “En esta dirección, es importante para nosotros poder brindar un servicio y un producto escalables, preparados para absorber el desarrollo expansivo de una corporación”, agregó el ejecutivo de Softland.
La redefinición de empresa desarrolladora de productos a la de prestadora de servicios coincide con el cambio de paradigma de empresa producto-céntrica, a cliente-céntrica. El mercado está marcando esa tendencia, porque en un mundo que va cada vez a mayor velocidad, las empresas requieren cada vez mayor calidad de servicios que acompañen la dinámica del negocio. En el mediano plazo, el valor diferencial en el mercado no estará dado por la calidad del producto, sino por el nivel de servicios asociados a ese producto, a lo largo de todo el proceso de pre-venta y posventa.
Desde iLatina su CEO, Gary McWilliams, expresó que más allá del software ERP “el mercado demanda aplicaciones BI (de business intelligence o business analytics) orientadas a la mejor gobernabilidad de los procesos, especialmente de los que tienen que ver con la observación de los indicadores clave que originan los resultados de la empresa. Esto aplica también a los procesos de atención de clientes, como CRM en sus diversas variantes. Las aplicaciones relacionadas a los procesos de planeamiento y presupuesto constituyen otro sector de gran actividad”.
Asimismo, McWilliams considera que el negocio de licencias de software ERP se transformará definitivamente en un negocio de servicio, aunque será un proceso progresivo. “iLatina opera en modo SaaS desde el año 2001 con todo éxito y en grandes organizaciones con cientos de usuarios”, puntualizó.

Pablo Iacub

Soluciones específicas
Por su parte, José Cavoret, director regional de Infor Cono Sur señaló que “las empresas presentan demandas de soluciones específicas para su operación, ya que con las presiones que se ponen de manifiesto con la globalización, la alta competencia de precios, etc., es fundamental que el ERP ofrezca soluciones enfocadas en el negocio junto con la integración de experiencia en la industria. Esto aplica ya sea cuando la compañía produce bienes fabricados a partir de distintos componentes y piezas como por ejemplo, automóviles, artículos electrónicos y maquinarías o bienes procesados, como también al mezclar ingredientes como lo son los alimentos, bebidas, productos farmacéuticos y químicos y la industria de procesos, donde a partir de un producto básico inicial, se pueden sacar varios otros elaborados”.
Con un punto de vista un tanto diferente Gonzalo Juliá, director de Soluciones Tecnológicas de Región Sur de Indra, agregó que “en el mercado de ERP tradicional, es decir el que resuelve la parte transaccional de las compañías, hay una cierta meseta en cuanto a lo que es la evolución de las aplicaciones del mercado. La venta de licencias de ERP tradicional está llegando a una curva donde es difícil que se pueda visualizar un crecimiento a futuro. Las aplicaciones del mundo ERP están virando hacia aquellas que pueden generar una ventaja competitiva para los clientes. La ERP ha cubierto todos los requerimientos de generación de la información y ahora estamos atacando más a lo que tiene que ver con la explotación de la información, toda la parte analítica y la gestión de la relación con el cliente”.
Muchos analistas de la industria coinciden en que los sistemas de ERP son tan abarcativos que es muy difícil para una compañía tener el conocimiento interno como para poder gestionarlos con un nivel de eficiencia y de calidad suficiente. Por eso se ha commoditizado la gestión de una aplicación. “Necesitan que lo haga gente especializada, que puede tener cobertura de rango horario más amplia, y con acuerdos de nivel de servicios que les permita garantizar el servicio de su plataforma con un costo probablemente hasta más bajo que si lo hicieran con recursos propios y con estándares de calidad más altos”, puntualizó Juliá.

Silvia Tenazinha

Motores del mercado
Los protagonistas de este mercado destacan dos grandes motores del ERP: por un lado el nuevo cliente es sofisticado, sabe lo que necesita porque esta es la segunda o tercera ola de compra y sus requerimientos funcionales y tecnológicos son altos. El otro aportante al dinamismo son los cambios fiscales. Uno de los más destacados en los últimos tiempos es la incorporación de factura electrónica, que será obligatoria para todas las actividades en los próximos años.
Daniel Gulías, director de Ventas y Marketing de Buenos Aires Software, señaló a Mercado que “además de cumplir con la necesidad transaccional de comprar, registrar y vender, las empresas requieren información confiable y en línea para tomar decisiones. Esto ha generado la necesidad de tener herramientas complementarias al ERP que mejoren su alcance y brinden distintas formas de exponer la información”. Entre los productos más destacados se observa el CRM (customer relationship management) y los productos de BI (business intelligence): uno brinda información detallada y seguimiento acerca del cliente, y el otro expone la información de la manera que la empresa necesita.
“El ERP resuelve una problemática muy amplia, pero no cubre íntegramente todas las necesidades de una empresa, como algunos usuarios pretenden. Cada producto debe cumplir su rol, y la generalización es solo un amontonamiento de títulos, pero con poco contenido. Cuando vean muchas siglas, todas juntas, ERP, CRM, RR HH, BI, CPM, etc., desconfíen”, puntualizó Gulías.
Para Jorge Nigro, director general de Flex­world, el ERP no debe olvidarse de las Pyme. “En nuestro caso se nota una mayor demanda principalmente en el segmento Pyme, empresas que crecen, exportan, importan, más profesionalizadas, que necesitan un ERP que las acompañen en esa transformación. Junto con este fenómeno, también observamos una baja en los precios de licencias y una suba en los precios de los servicios”. Por todo esto agrega: “Indudablemente SaaS es el camino donde se encuentran los clientes que buscan optimizar su inversión y pagan por uso de la herramienta”.
Marcelo Di Chena es el director general de MasterSoft y es uno de los pocos ejecutivos que destaca el crecimiento del sector salud en el mercado de ERP: “Hemos tenido durante el último año un fuerte crecimiento en el sector de salud, donde contamos con soluciones verticales para hospitales, obras sociales, prepagas y centros de salud”. Su empresa comercializa, desde hace varios años, su producto ERP como un servicio donde las licencias conforman una parte menor del negocio y la consultoría, el soporte posventa y la customización del producto son los elementos centrales del negocio. “Este modelo de negocio basado en servicios nos permite además un importante crecimiento a través de nuestro canal en el interior del país y una fuerte valoración del producto de parte de nuestros clientes”, concluyó Di Chena.

Gonzalo Juliá

Full web
A modo de balance Blas Briceño presidente de Finnegans sostuvo que “el mercado presenta una cierta consolidación de oferentes y un crecimiento vigoroso. Las ofertas cloud computing basadas en modelos full web son las que mejor potencial tienen porque se alinean con la demanda del mercado y con los modelos disponibles para mensajería, comunicaciones y otros sistemas que ya las empresas usan en esta tecnología y modalidad contractual. Asimismo, notamos un interés importante en gestión de conocimiento, relacionamiento social de negocios y aplicaciones móviles”.
En esta línea de análisis Damián Szulman, socio director de Crystalis Consulting, detalló que los sectores de industria farmacéutica, manufactura y consumo masivo han sido receptivos a nuevas inversiones sobre nuevos o existentes ERP y que a la hora de buscar nuevas aplicaciones los clientes se orientaron a inteligencia de negocios, seguridad informática y documentación electrónica.
El gerente de Marketing de Sistemas Bejerman, Enzo Puma, prefiere hacer una pausa en su análisis y detenerse en un punto que considera crucial: “cloud computing es un cambio de paradigma en la forma en que se proveen y usan las soluciones de software. Cloud computing le va a demandar a los proveedores de ERP una importante inversión para renovar sus aplicaciones de software pero también requerirá repensar el modelo de negocio. Por eso es válido hacer esta pregunta: ¿Cuál va a ser el lugar de los actuales proveedores de ERP en la nube? De la correcta respuesta depende el futuro de los vendors individualmente y quizá el de toda una industria”.
En definitiva, los actores coinciden en que las empresas cada vez demandan más servicios asociados a la implementación y posventa del software ERP lo que limita el negocio de la licencia tradicional. Las razones son diversas.
Los productos son más sofisticados, lo que requiere una implementación más minuciosa para aprovechar todas sus posibilidades.
El usuario requiere capacitación permanente inicial durante la puesta en marcha, sucesivas al incorporar nuevos módulos y por renovación del personal.
Las necesidades de los usuarios van cambiando y esto implica realizar consultorías para implementar las nuevas soluciones.
Los usuarios buscan concentrar su esfuerzo en su actividad y desentenderse de todo lo que lo que los saque de su foco.
Además, cuanto mayor es el tamaño del ERP y más complejos son los requerimientos del usuario, mayor es la cantidad de servicios asociados a las licencias. Por todo esto, efectivamente, de la inversión total requerida por un ERP es cada vez mayor la proporción de servicios.

Caso I
Peisa / Calipso

Cliente: Peisa
Responsable por el cliente: Mariano Salgado, CEO.
Actividad: fabricación, instalación, soporte y venta de sistemas de calefacción de marca propia.
Proveedor de ERP: Calipso.
Objetivo: instalar un ERP con administración de manufactura, planeamiento, programación, help desk y RR.HH.
Propuesta: se trata de una operación vendida en modalidad ASP, de modo que el cliente no tiene la responsabilidad del hardware de los servidores y se trata de casi 100 puestos de trabajo.
Valor agregado de la propuesta: integrar todos los procesos de la compañía en un solo aplicativo y tercerizar el soporte de la aplicación en el vendor.
Tiempo de implementación: por cuestiones de inconvenientes del sistema anterior el lanzamiento debió realizarse en 75 días. El proyecto completo demandó seis meses.
Inversión aproximada: US$ 280.000.
Resultados: La empresa logró una integración completa de todos sus circuitos que previamente debía soportar en varios aplicativos diferentes.

Caso II
Nufarm / Oracle

Cliente: Nufarm Argentina S.A.
Actividad: uno de los 10 mayores productores y proveedores mundiales de agroquímicos destinados a la protección de cultivos.
Proveedor del ERP: Oracle.
Objetivo: administrar la compañía con una infraestructura de IT escalable que acompañe el crecimiento del negocio, que aumentó de 45 depósitos a 200. Acelerar el retorno de nuevas adquisiciones, como Nuseed, integrándolas rápidamente a las operaciones de Nufarm. Servir a los productores agropecuarios en tiempo y forma, para que los productos –insecticidas, herbicidas y fungicidas– estén disponibles en el momento en que atacan las plagas.
Propuesta: se trabajó con el partner de Oracle IT Convergence, en la implementación de Oracle Financials, proveyéndole una infraestructura de IT escalable y altamente confiable que soporta el crecimiento en la región.
Valor agregado de la propuesta: creó un ambiente de control interno con Oracle Financials, a pedido de la casa matriz, pasando los procesos de auditorías interna y externa sin inconvenientes.
Resultados: incorporó una nueva empresa, Nuseed, a la plataforma de IT de la Argentina sin duplicar nóminas. Adquirió la habilidad de generar las órdenes de compra y venta de las dos firmas automáticamente en un solo sistema. Administró los tiempos de compras y logística para la venta de semillas y agroquímicos con Oracle Manufacturing, cumpliendo el objetivo de que los productos lleguen en tiempo y forma al depósito de los productores agropecuarios. Redujo el inventario inmovilizado de los agroquímicos, gracias a 100% de consolidación de la información que le permite conocer la ubicación de los productos en los distintos depósitos. Alcanzó 100% de efectividad en la realización de reportes para los vendedores que están diseminados por todo el país con Oracle Discoverer, eliminando retrasos e inconsistencias en la información de inventarios y disponibilidad de productos.

Caso III
Raiser / Softland

Cliente: Raiser S.A.
Responsable por el cliente: Emilio Benegas, gerente.
Actividad: petróleo, minería y combustibles.
Proveedor de ERP: Softland.
Objetivo: implementar un sistema de gestión sólido, confiable, que permita alinear la estrategia y la comunicación entre las plantas ubicadas en diversos puntos geográficos del país. Al mismo tiempo, esta fidelidad en la gestión implica un escenario más transparente para la toma de decisiones críticas y la asignación optimizada de recursos de la compañía.
Propuesta: implementación del ERP Softland Logic, a ser utilizado por 40 usuarios de la empresa en el país. La propuesta central implicaba que la centralización y la adquisición de un sistema integral de gestión habilitaran un alineamiento en la estrategia de todas las plantas de Raiser S.A.
Valor agregado de la propuesta: posibilidad de contar con información en línea y control en la gestión. Atención personalizada de parte de la empresa desarrolladora, tanto en tareas de asesoramiento previo a la implementación, como en capacitación de los usuarios empíricos del sistema.
Tiempo de implementación: seis meses.
Resultados: al contar con un manejo de la información confiable, que permite el acceso a los datos corporativos en tiempo y forma, se facilitaron las tareas de administración, asignación de recursos, comunicación y toma de decisiones estratégicas.

Caso IV
Essen / Infor

Cliente: Essen.
Responsable por el cliente: Carlos Chimeno, gerente de sistemas.
Actividad: empresa fabricante de productos de calidad para la cocina. Essen fue fundada en la Argentina en 1980, y es una empresa líder en la comercialización por venta directa de estos productos. Ha desarrollado un crecimiento constante y cuenta con operaciones propias en Uruguay y próximamente en Bolivia que son las primeras instancias de un plan de expansión regional.
Proveedor de ERP: Infor.
Objetivo: optimizar los procesos de planificación y programación de la producción.
Propuesta: el ERP Visual de Infor le permite a Essen optimizar los procesos de negocio en tres áreas claves para el funcionamiento de la empresa: producción, finanzas y administración comercial. Antes de la implementación de ERP Visual, Essen contaba con distintas aplicaciones en las diferentes áreas que no estaban integradas entre sí. Existían más de 50 interfaces y muchos de los procesos se realizaban en forma manual donde el intercambio de la información entre los sectores, residía en extensas planillas de cálculo.
Valor agregado de la propuesta: Essen ha implementado exitosamente Infor ERP Visual para mejorar el rendimiento productivo de su planta de manufactura de manera integrada con el resto de los sectores gracias al software seleccionado, al proveedor del mismo (VKSur, canal de Infor), a la metodología de proyectos empleada (Vision to Action) y al compromiso de los usuarios involucrados.
Tiempo de implementación: seis meses.
Inversión aproximada: $950.000.
Resultados: Essen necesitaba una solución que le permitiera reflejar en una herramienta informática como ERP Visual, los procesos de negocio corporativo que durante 30 años fueron soportados por diversos sistemas departamentales. ERP Visual le permite ser más competitiva a medida que la empresa avanza y crece. Dos de los principales desafíos fueron reflejar en el sistema el complejo ciclo productivo de los productos y la posibilidad de integración con otros sistemas. La venta e implementación de la solución fue realizada a través de VKSur, uno de los principales canales de Infor.

Caso V
Loma Negra / Indra

Cliente: Loma Negra.
Responsable por el cliente: Sergio Carloni, gerente de Sistemas. Jefe de Proyecto: Diego Carralbal.
Actividad: productora de cemento.
Proveedor de CRM: Indra.
Objetivo: dar soporte a la fuerza de ventas. Crear un nuevo canal de comunicaciones. Optimizar el canal de ventas.
Propuesta: implementar CRM de SAP.
Valor agregado de la propuesta: es un servicio diferenciador que otorga ventaja competitiva mediante una mejora del relacionamiento con el cliente.
Tiempo de implementación: 18 meses
Inversión aproximada: US$ 350.000.
Resultados: mejora en la gestión de relación con el cliente. Reducción de tiempos en la toma de pedidos y seguimiento de consultas y reclamaciones.

Caso VI
Mercedes P / Flexworld

Cliente: Mercedes Pompeya S.A.
Responsable por el cliente: Omar Fernández.
Actividad: distribuidor mayorista de repuestos Mercedes Benz.
Proveedor de ERP: Flexworld.
Objetivo: implementar un sistema de gestión que integre las áreas de ventas, compras, importaciones, entregas, finanzas y contabilidad; mejorar los procesos internos y obtener información online para la toma de decisiones.
Propuesta: se propuso implementar el software Flexxus Enterprise en todas las áreas de la compañía para que cubriera las funcionalidades exigidas y descriptas en el objetivo. Se realizaron tareas de relevamiento, parametrización, capacitación y consultoría (incluyó recodificación de artículos, toma de inventarios, reemplazo de servidores, etc.) proceso que se cumplió en tiempo y forma.
Tiempo de implementación: 90 días.
Inversión aproximada: 60% de la inversión anual de IT durante del primer año.
Resultados: mejora en los tiempos de entrega, optimización de compras, control de stock y calidad de información para la toma de decisiones.

Caso VII
I & I / Mastersoft

Cliente: Imagen & Información S.A.
Responsable por el cliente: Agustín Gavino.
Actividad: es una empresa representante de marcas de primer nivel dedicada a la comercialización y distribución a escala nacional. Entre las marcas que distribuye, se destacan Fujifilm, Nintendo y ha incorporado las líneas de accesorios de video, audio y PC de Philips y las líneas de calculadoras científicas, financieras y gráficas de HP.
Proveedor de ERP: Mastersoft.
Objetivo: el objetivo de Imagen & Información es otorgar valor agregado a sus clientes en todas las etapas de comercialización.
Propuesta: hacia fines de 2010, la compañía percibió que debía hacer un cambio significativo en su modelo de gestión informática. MasterSoft Gestión Enterprise es una plataforma tan robusta como la que usaron por más de cinco años, y en el caso de Imagen & Información, la relación costo-beneficio del producto era muy conveniente. Dado que es una empresa importadora y comercializadora, los puntos vitales a considerar en un sistema son los relacionados al ingreso, manejo y seguimiento de mercadería y su posterior control de rentabilidades a nivel detalle.
Valor agregado de la propuesta: además de generar un ahorro en la inversión, las adaptaciones que se hicieron al producto estándar de MasterSoft lograron una importante mejora en la usabilidad de varios de los procesos, que facilitaron la adaptación a la nueva herramienta por parte del personal administrativo, ya que resultaron más simples que en la herramienta anterior.
Tiempo de implementación: cuatro meses. Durante los meses de febrero y marzo, se implementó la solución en facturación y las áreas comerciales. En una segunda etapa, en abril y mayo, se activó el circuito de órdenes de compra de importación y la optimización del circuito de costeo y control de rentabilidad por línea de negocios.
Resultados: se fueron implementando paulatinamente los diferentes circuitos de gestión administrativa y facturación electrónica con integración al área comercial, que permitieron una administración más ágil y efectiva.

Caso VIII
Phronesis / Finnegans

Cliente: Grupo Phronesis.
Responsable por el cliente: Daniel Pereira, analista de Gestión.
Actividad: la compañía nuclea a las siguientes empresas: Nutrisantiago, Elaboración de panificados; Teknofood S.A. Comercializadora de Alimentos; Solfrut S.A., productora de aceites y alimentos; Finca del Enlace S.A., bodega en la provincia de Mendoza; Genética Incari, Ganadería y Cría de Caballos de Polo; Finca JJ que está compuesta por Carnes Andinas, Vansitan y EAD, empresas agrícolas (producción de aceitunas y uvas); Alubry San Pedro S.A. Constructora, San Pedro, Provincia de Buenos Aires; y Mek S.A. Estacionamientos Subterráneos, Playa en San Isidro y en Av. 9 de Julio.
Proveedor ERP: Finnegans.
Objetivo: sistema de gestión y administración que pudiera unificar el trabajo del grupo. Implementar una solución que contemplara las características específicas de cada negocio y, a la vez, tuviera la coherencia necesaria para trabajar con todo el grupo.
Propuesta: migrar al información existente al sistema Ceres Live, buscando cubrir las principales necesidades: integración de todas las empresas y áreas; planificación económico-financiera; acompañamiento de los nuevos procedimientos internos del grupo. Además, se sumaron funcionalidades de cotizaciones en compras, maquinarias y bienes de uso y gestión forestal.
Valor agregado de la propuesta: conocimiento de la dinámica interna del grupo y todas sus unidades de negocios. Hace más de una década se viene trabajando con Phronesis en diferentes mejoras que fue implementando la empresa.
Tiempo de implementación: dos meses.
Inversión aproximada: US$ 100.000.
Resultados: solución al problema de unificación de los distintos procesos productivos y eliminación de sistemas periféricos. Así se logró un verdadero sistema de gestión integral en el que se contemplan todas las necesidades de las empresas que conforman el grupo.

Caso IX
Cetrogar / Crystalis

Cliente: Cetrogar.
Responsable por el cliente: Luis Devincenzi, gerente de Sistemas.
Actividad: Retail – venta de electrodomésticos.
Proveedor de ERP: Crystalis Consulting.
Objetivo: optimizar el manejo de información y el funcionamiento de la empresa, obtener mayor confiabilidad en una estructura amplia y dispersa, implementar sistemas de controles y niveles de autorización, mejorar el manejo del stock.
Propuesta: la solución implementada fue SAP All in One for Retail porque cubría con los requerimientos y, al tratarse de un producto “world class”, cubre todos los requerimientos de la industria, integración de los procesos de negocio, uso sencillo, eficaz sistema de control, fácil integración con otras plataformas.
Valor agregado de la propuesta: solución más clara en lo que se refiere a la interfaz desde los sistemas satélites hacia Sap.
Tiempo de implementación: siete meses.
Inversión aproximada: US$ 280.000.
Resultados: hoy el nuevo ERP procesa y administra la información generada por las 51 sucursales que, en total, promedian 2.500 transacciones de ventas, 12.000 recibos diarios y 3.000 clientes nuevos, junto con 1.500 altas de clientes fidelizados por mes. Los reportes contables que a veces llegaban a demorar días, hoy son generados en unas pocas horas. La información confiable e integrada les permite trabajar con mayor solidez y lograr una óptima gestión de los presupuestos.

Caso X
Riera–Kiskali / Bejerman

Cliente: Riera – Kiskali S.A.
Responsable por el cliente: Silvia Sosa, responsable del departamento de Tecnología Informática.
Actividad: elaboración de tostadas, grisines y snacks. Empresa argentina fundada hace 90 años. Cuenta con dos plantas industriales, ambas ubicadas en la provincia de Buenos Aires. La primera está en la localidad de Libertad y tiene 5.200 m² cubiertos. La segunda, más moderna, está en Parque Industrial Pilar y cuenta con 20.000 m² cubiertos.
Proveedor de ERP: Bejerman.
Objetivo: la implementación de eFlex ERP se enmarca en el proceso general de modernización de toda la empresa: la oferta de productos, los métodos de producción y las formas de gestión. En particular, el objetivo principal de la implementación de eFlex ERP fue la de ordenar los procesos y unificar la información de toda la compañía. Antes, cada departamento trabajaba con información propia, con nomenclaturas diferentes. El mismo producto se podía llamar hasta de cinco formas distintas. Este generaba una enorme sobrecarga laboral, errores, malentendidos y demoras. La información no era confiable y todo se gestionaba en base a sensaciones y no a información concreta.
Propuesta: la solución propuesta fue eFlexware. De este software se han implementado o se encuentra en proceso de implementación los siguientes sistemas: eFlex ERP, eFlex RRHH, eFlex Producción, eFlex BPM, eFlex BI/EPM, eFlex Web, eFlex Queries. Sobre todos estos sistemas se da acceso a 27 usuarios concurrentes.
Valor agregado de la propuesta: implementar eFlex ERP significó normalizar los procesos y ordenar las actividades de la compañía. Esto a su vez permitió definir con objetivos con precisión e implementar un nuevo esquema de control de gestión.
Tiempo de implementación: la implementación se lleva a cabo en tres etapas. La primera involucró la solución de gestión de Recursos Humanos, eFlex RR.HH. Comenzó en el segundo semestre de 2009 y finalizó hacía fines del mismo semestre. La segunda tuvo como objetivo la implementación de eFlex ERP, eFlex BI/EPM e eFlex Queries. Este proceso comenzó a principio de 2010 y en agosto del mismo año ya estaban en productivo la funcionalidades principales. Hacia fin de año se finalizó el proceso de implementación. La tercera etapa está en curso y tiene como objetivo informatizar la gestión de la producción.
Resultados: incorporar el ERP permitió que la empresa alcanzara los siguientes objetivos: mejorar la disponibilidad de información operativa, de supervisión y de dirección, mejorar en la capacidad de control de las ventas en sus aspectos comerciales y financieros, disponer de información oportuna y confiable mejora la capacidad de negociación con los clientes y proveedores, y acelerar procesos.

Caso XI
Publicidad Sarmiento / Buenos Aires Software

Cliente: Publicidad Sarmiento.
Responsable por el cliente: Luis Arienti, gerente de Sistemas de Publicidad Sarmiento.
Actividad: líder en publicidad de vía pública en las principales ciudades de la Argentina y de Latinoamérica.
Proveedor de ERP: Buenos Aires Software.
Objetivo: contar con un sistema de ERP para los sectores de administración, finanzas y operaciones que acompañe el crecimiento de la empresa.
Valor agregado de la propuesta: centralización de la información a escala nacional de todos los pedidos y facturas. Control de circuitos y operaciones de las ocho sucursales que la empresa tiene en la Argentina ya que se encuentran conectadas. Se puede acceder de manera remota a BAS CS desde cualquier lugar y realizar todas las operaciones.
Tiempo de implementación: seis meses.
Inversión aproximada: $170.000.
Resultados: con BAS CS centralizan toda la información de la facturación a escala nacional. Permite realizar informes de gestión para controlar circuitos y operaciones de las ocho sucursales que tiene en el país (en las provincias de Córdoba, Rosario, Mendoza, Tucumán, Mar del Plata, Bariloche y Buenos Aires), y facilita la contabilidad presupuestaria. Gracias a estos resultados, también se decidió implementar BAS CS en República Dominicana.

Caso XII
Telefónica / SAS

Cliente: Telefónica Negocios de Argentina.
Responsable por el cliente: Martín Volpacchio, gerente de Inteligencia Comercial, Telefónica Negocios.
Actividad: Telefonía básica, Internet y datos.
Proveedor de CRM: SAS.
Objetivos: mejorar los niveles de satisfacción de clientes. Definir categorías significativas de cada tipo de cliente y sus necesidades, es decir, segmentarlos. Encontrar una muestra representativa de cada segmento. Encuestar a la muestra para saber cuáles son sus demandas e insatisfacciones. A partir de esa información, analizar acciones a tomar y priorización de las mismas mediante la construcción de variables predictivas. Brindarle a cada segmento dentro de lo posible lo que requiera para incrementar su grado de satisfacción. Como resultado, reducir el churn (propensión de los clientes al abandono) y aumentar el nivel de satisfacción.
Propuesta: SAS Marketing Modelling Research – Ravi 2.0
Valor agregado de la propuesta: construcción de un nuevo modelo integrado de segmentación. Incremento de las probabilidades de identificación de clientes insatisfechos para actuar en consecuencia. Mejoras en la atención, velocidad de reparación e instalación, propensión de ventas, y cross-selling de productos.
Tiempo de implementación: tres meses en principio (luego siguió desarrollándose).
Resultados: a partir de la implementación del Ravi 2.0 se generó un nuevo modelo de atención comercial y de relacionamiento con los clientes. Permitió priorizar a 11% de los clientes en riesgo que contribuían con 40% de la ecuación de ingresos. Se generaron nuevos canales de venta (televenta y presencial) y se reorganizaron todos los canales comerciales en base a segmentos Ravi 2.0, llegando a los clientes con una oferta de valor diferencial en base a las necesidades direccionadas por las variables de valor, satisfacción y competencia. Ravi 2.0 permitió modificar el modelo de atención, reduciendo la tasa de abandono en los call center de 10% a 5%. Asimismo, a los tres meses de su implementación se redujo la tasa de bajas tempranas de 43% a 35% y se redujo el churn de Speedy en 6%.

Caso XIII
Travelocity.com / Teradata

Cliente: Travelocity.com
Actividad: empresa líder en la venta de pasajes y paquetes turísticos online a escala mundial.
Proveedor de CRM: Teradata.
Objetivo: optimizar el estudio y comprensión de los 40 millones de clientes para desplegar mejores comunicaciones dirigidas y campañas.
Valor agregado de la propuesta: monitoreo, automatización, información y gestión del proceso de comercialización en toda la empresa. Optimización de todas las comunicaciones con los clientes en todos los canales para ofrecer a los clientes en el mejor momento a través del mejor canal
Resultados: “comenzamos con los building blocks para adquirir más información sobre nuestros clientes y generar mejores formas de administrar campañas orientadas por el mercado … y fue tan exitoso que hubo un importante retorno de la inversión”, dijo Caroline Smith, directora de Datos, Gerencia de Marketing de Travelocity.

E-government

Un desarrollo que aún es incipiente y heterogéneo

Generar conceptos nuevos es para los académicos tan importante como para las empresas y, por ello, las modas no les son ajenas. Hace unos años, un estudio académico del Reino Unido generó enormes controversias por plantear que el paradigma de la “nueva gerencia pública” estaba muerto y uno nuevo nacía, denominado “gobernabilidad de la era digital”.

Por David Groisman y Julia Pomares (*)

Julia Pomares

Según este estudio, dirigido por el profesor de la London School of Economics, Patrick Dunleavy, si bien los cambios tecnológicos siempre modifican los hábitos organizacionales, la transformación de las burocracias a partir de la introducción de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación es más radical. No solo permean la comunicación y la información, sino que modifican las rutinas de la organización. Como dijo un alto funcionario neozelandés: “Nuestra organización es nuestra página web”.
Ya no son novedad la gran cantidad de ciudades y países de todo el mundo que ponen en funcionamiento herramientas tecnológicas que permiten al ciudadano pagar el estacionamiento por mensaje de texto, inscribir una empresa en 15 minutos vía web, consultar las historias clínicas por Internet o acceder a portales educativos para maestros y alumnos. Ejemplos de este tipo se encuentran dispersos en países como Corea, Estados Unidos, Canadá y Estonia.
Naciones Unidas elabora un ranking de países que destaca el grado de desarrollo en e-government de cada país. Mientras que la Argentina retrocedió de la posición 39 a la 48 en los últimos dos años, Chile avanzó seis posiciones y pasó del puesto 40 al 34, y Uruguay hizo lo propio pasando del 48 al 36. Si bien la Argentina parece tener en cuenta algunos aspectos necesarios para el desarrollo del e-government, parece claro que el resto de la región avanza más rápidamente articulando políticas que permiten desarrollos y progresos concretos.
En nuestro país, la Oficina Nacional de Tecnologías de Información implementa las estrategias de innovación informática en la administración pública. Desarrolla sistemas que son utilizados en procedimientos de gestión, fija los estándares que deben utilizar los organismos públicos cuando incorporan nuevas tecnologías, colabora con otras dependencias en la creación de portales informativos y de gestión y promueve la interoperabilidad de las redes de información de las instituciones estatales.

David Groisman

Lineamientos estratégicos
En 2005 se sancionó el decreto 378  a través del cual se aprobaron los lineamientos estratégicos que han de regir el plan nacional de gobierno electrónico y los planes sectoriales de los organismos de la administración pública nacional. Sin embargo, el desarrollo es todavía incipiente y muy heterogéneo entre organismos. Esta heterogeneidad es mucho mayor entre las provincias.
El gobierno electrónico es aún errático y disperso no solo en la Argentina. Según ese mismo estudio, la primera generación de proyectos de gobierno electrónico en los países desarrollados ha cosechado más fracasos que éxitos, pese a las enormes cantidades de recursos invertidos. Como ejemplo, el Reino Unido gasta casi 5% del presupuesto público en tecnología, lo que representa un gasto anual de US$ 26.000 millones.
Si el problema no ha sido el bajo presupuesto, ¿cuáles fueron las causas del fracaso y qué podemos aprender? Sobre una multiplicidad de aspectos que imposibilitan la efectiva implementación de estas políticas, vale la pena destacar cuatro. El primero es la falta de un plan estratégico a largo plazo que fije políticas, objetivos, recursos, estándares y responsables. Este plan estratégico tiene que ser el resultado de un debate abierto e informado y que involucre también al sector privado.
La segunda causa es la creación de una agencia o ministerio que tenga como misión específica llevar adelante estos planes. La transversalidad en la implementación de las nuevas tecnologías es también un factor clave. De lo contrario, se pierde interoperabilidad y se generan compartimentos estancos.
Además, existe un cuarto factor relacionado con la contratación de bienes y servicios del sector privado. Parte del éxito holandés, por ejemplo, fue evitar quedar supeditados a un solo proveedor por un período muy extenso. Desarrollar capacidades al interior de las burocracias que permitan reducir la dependencia de los grandes jugadores en el mundo de la tecnología parece ser uno de los principales desafíos.
Por eso, y en el inicio de una era en la que lo digital influye cada vez más en la gobernabilidad, es necesario avanzar hacia un modelo que conciba un plan estratégico y transversal para incorporar la tecnología en todos los niveles de gobierno y, con ella, potenciar la llegada del Estado a los ciudadanos.

(*) David Groisman y Julia Pomares son respectivamente, coordinador y directora del Programa de Política y Gestión de Gobierno de Cippec (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento).