ESTRATEGIA | Marketing
Esta nueva OPI se convertiría en la segunda gran operación de una empresa de Internet desde la salida a bolsa de LinkedIn en mayo pasado. La decisión de Groupon revela el alcance del crecimiento que han experimentado los cupones de descuento por ventas grupales, el modelo de negocios más copiado en los dos años y medio de historia de la compañía de Chicago.
En la presentación donde solicita permiso para sacar a la venta un primer paquete de acciones, la compañía declaró ingresos por US$ 645 millones en los primeros tres meses de 2011, casi tanto como los US$ 713 millones generados en todo el año 2010. Su base de suscriptores creció de 152.000 a mediados de 2009 a 83 millones en marzo 2011. Vendió 28,1 millones de cupones en el primer trimestre de este año comparados con 30,3 millones en todo el año pasado.
“Estas prometedoras cifras sin duda encontrarán interesados”, opina Greg Sterling, analista de Opus Research, “pero no se puede negar que seguir creciendo a ese ritmo será un gran desafío”.
El experto cree además que la compañía tendrá una feroz competencia en márgenes de ganancia, especialmente ahora que tanto Google como Facebook han comenzado a hacer ofertas similares.
Groupon viene de una orgía de compras en Silicon Valley, aparentemente con intenciones de atraer a un gran plantel de ingenieros y analistas de datos. Según opiniones de inversores presentes en una conferencia celebrada en Rancho Palos Verdes, California, una fuerza de ventas de casi 4.000 representantes pone a Groupon en condiciones de hacer muchas cosas además de vender cupones.
Mark Johnson, gerente de Datos de la compañía, está convencido de que la oportunidad que tienen hoy va mucho más allá de lo que hacen, puesto que ya se ha convertido en el lugar de encuentro de comerciantes y consumidores. Algunos minoristas, sin embargo, no están del todo satisfechos con los compradores que aprovechan una gran oferta pero luego no vuelven.
Es la nueva ola de crecimiento de las punto com, esta vez, redes sociales. Las acciones de LinkedIn, la red social que se dedica a gente de negocios y que también salió a cotizar en bolsa, crecieron 105% en su primer día de flotación.
Los colocadores de la oferta de Groupon serán Morgan Stanley, Goldman Sachs, y Credit Suisse.
Sin embargo, algunos dudan de que esta ola de interés que rodea a la nueva generación de compañías web esté justificada, y advierten de que el estímulo actual recuerda demasiado a la atmósfera antes del colapso de las firmas tecnológicas en 2001, durante el estallido de la “burbuja .com”.
Dudas sobre el modelo de negocios
El modelo de negocios de Groupon es sencillo e ideal para tiempos de crisis económica: ofrecer descuentos muy grandes para compra colectiva de una comida en restaurante, un tratamiento de belleza o cualquier otro servicio. El descuento se hace si los compradores se presentan en grupo y en determinado momento.
Cuanto más suscriptores hay, más comerciantes se adhieren al plan, más aumentan los ingresos y más se entusiasman por invertir los capitalistas de riesgo. Y así, aumenta cada vez más el valor del negocio.
Groupon tendrá, en 2011, ingresos estimados entre US$ 3.000 y 4.000 millones. En diciembre de 2010 Google ofreció comprar la firma en US$ 6.400 millones. Luego de que la operación fracasara, el mega motor de búsquedas montó su propio negocio: Google Offers. También Facebook está entrando en la carrera reuniendo (aproximadamente) los 500 sitios de compras grupales que han surgido en todo el mundo.
Pero en opinión de David Reibstein, profesor de marketing de la Escuela de Negocios Wharton, mucha de esta “salvaje exuberancia” es producto de un error de cálculo y podría significar la ruina de los inversores. En entrevista con Knowledge@Wharton, que se condensa a continuación, toma a Groupon como ejemplo para decir que el actual crecimiento de las acciones de este negocio es insostenible y que será una desilusión para clientes, proveedores e inversores.
–Los sitios web de compra grupal son un negocio en crecimiento. La competencia es feroz y ya son más de 500 lo que han aparecido a pesar de que todavía es un negocio en pañales. ¿Por qué crece tanto esta actividad?
–En parte porque Internet ha dado mucho poder al cliente. La compra grupal permite agrupar compradores para darles mucho más poder de regateo colectivo. Los compradores siempre han intentado unirse para comprar mejor. A veces eran revendedores los que se juntaban para formar cooperativas que juntaran individuos. Pero ahora los consumidores son los que juntan su interés de comprar. Y así, se traslada mucho poder al cliente. Eso es muy bueno.
–¿Cuáles son las fortalezas del negocio?
–Antes eran las empresas las que podían comprar a proveedores y obtener descuentos por cantidad. Ahora son los consumidores los que pueden obtener descuentos por cantidad. Eso es fantástico y no hay ningún motivo para desear que la compra grupal desaparezca.
También hay una ventaja para los comerciantes, y es que en lugar de vender de a uno, haciendo un esfuerzo de marketing cliente por cliente, ahora se puede vender un volumen importante canalizando más a través de un solo cliente.
–¿Qué es, exactamente, lo que atrae a los inversores de capital?
–El inmenso crecimiento y la valuación del negocio. Creo que van a perder mucho dinero en esas inversiones. Ellos ven el enorme crecimiento que ha experimentado la actividad y se entusiasman. El tema es si seguirá creciendo, o si crecerá al ritmo en que crece el número de proveedores. Pero a ellos los entusiasma la valuación y la tasa de crecimiento.
–Se calcula que Groupon, la mayor de esas empresas, tendrá ingresos por encima de los US$ 3.000 millones en 2011. ¿Qué hay en su modelo de negocios que genere tanto crecimiento?
–Ellos van a los comerciantes y les dicen que quieren vender una parte de sus inventarios y quedarse con una parte de la ganancia, pero que le tienen que hacer un descuento grande, porque si no, no se lo ofrecerán a la gente. O sea, hasta cierto punto operan como un minorista.
Compran volumen y lo parten para venderlo a diferentes individuos por un poco más de lo que han pagado. La diferencia que tienen con el minorista es que no compran los inventarios. Simplemente venden.
–¿Y por qué cree usted que ese modelo de negocios no va a aguantar las actuales tasas de crecimiento?
–Tiene algunas debilidades grandes. Una es que por más brillante que sea la idea, también hay un gran aumento en la competencia. Con pocos competidores Groupon era mucho más viable que con 499 como tiene ahora.
Pero esa no es la gran debilidad. El modelo de negocios de Groupon funciona mejor durante una recesión que durante una economía fuerte. Aquí es donde se pone interesante. La razón por la cual algunos minoristas pueden estar dispuestos a proveerle a Groupon es que tienen exceso de inventario. Especialmente en el caso de los servicios. Uno de los servicios que más ofrecen estos sitios de compras grupales es el de los salones de belleza. Tienen un determinado número de sillones y un determinado número de cosmetólogas. Si no venden el turno de 3 a 4 en la tarde del jueves ese tiempo no lo pueden trasladar al inventario del día siguiente. Se pierde, muere en el mismo sentido que un asiento de avión que no se ha vendido a la hora del despegue. A causa de esta recesión, muchísima gente dejó de ir a los salones de belleza y otros lugares de servicios prescindibles.
En lugar de permitir que el asiento de avión se quede sin vender y que la hora de la cosmetóloga transcurra sin dar ganancias, las empresas prefieren venderlos aunque sea con poquísima ganancia. Por eso están dispuestas a ofrecer grandes descuentos.
A medida que la economía se recupere y haya menos exceso de inventario, la disponibilidad de la oferta caerá. La disposición de los comerciantes a ofrecer grandes descuentos también caerá. La proposición de negocios al cliente será menos atractiva si el artículo o el servicio ofrecido no tiene el mismo gran descuento.
–¿De qué manera podría este negocio cambiar las expectativas de los clientes? ¿Qué significaría eso para los comerciantes tradicionales?
–Hay verdadera preocupación de que el modelo convierta a los clientes regulares en buscadores de enormes ofertas. Imagine el riesgo para un spa que tiene un grupo de clientes dispuestos a pagar US$ 120 por determinados servicios. Esos clientes se enteran de que Groupon ofrece el mismo paquete por US$ 60 y ya nunca más se van a conformar con el precio que pagaban antes.
Si Groupon, o la empresa que sea, ofrece esas oportunidades con cierta regularidad, el cliente puede optar por no ir al spa donde iba siempre y en cambio esperar que aparezca la gran oferta.
–Ha habido casos en que los minoristas han recibido un aluvión de cupones de los clientes y no han podido hacer frente a esa demanda. Además, puede haber ofertas donde Groupon no consigue el mínimo de clientes que fijó para “destrabar” la oferta. ¿Cómo se pueden corregir esos inconvenientes?
–Es cierto que hubo casos en que los comerciantes fueron sobrepasados por el volumen. La solución correcta es que los minoristas pongan un tope o un techo al descuento. Eso puede crear cierta frustración entre los clientes, pero no daña a Groupon porque hace que la gente responda todavía con mayor rapidez y compre ahora antes de que cierre la oferta. Creo que a Groupon le conviene que haya un techo.
En cuanto al mínimo de personas requerido para aprobar una oferta, creo que está bien que lo haya. Es lo mismo que ocurre cuando los minoristas compran a fabricantes; generalmente hay un pedido mínimo que se requiere. La compra grupal es parecida.
–Usted dijo que este modelo funciona mejor en una economía en recesión. Algo parecido se dijo de Walmart. ¿La compra grupal no debería funcionar tan bien, o mejor, cuando la economía es más fuerte y la gente tiene más ingreso disponible?
–La participación de mercado de Walmart creció durante la recesión. Walmart todavía funciona bien, pero funciona mejor en recesión, porque es en esos momentos cuando los compradores buscan buenos precios. Antes no mostraban tanta inclinación a buscar ofertas. Si la economía se recupera, la oferta no es gran motivo de venta. El temor de todos es si cuando termina la recesión, ya la gente ha sido entrenada a buscar ofertas.
–La última valuación de Groupon se ubicó en US$ 6.000 millones. ¿Ve usted un paralelo entre lo que está ocurriendo en este negocio y el boom de las punto com de hace 10 años?
–Esos US$6.000 millones son los que les ofreció Google en diciembre del año pasado. Creo que Google cometió una tontería al ofrecer semejante cantidad, y peor que eso fue que Groupon la rechazara. Groupon luego reunió US$ 950 millones en financiación fresca, con lo cual la valuación trepó a US$ 6.400 millones.
Pero ese valor no se mantendrá si continúan con el modelo actual. Esta exuberancia salvaje existe por el crecimiento que ha sembrado la euforia en todo el mundo. Pero la pregunta es si persistirá. Yo no creo.
Veo muchos paralelos con el boom de las punto com, y eso incluye el entusiasmo de crecimiento y a todos corriendo para el mismo lado. Es como un partido de fútbol de escolares, todos corriendo hacia donde está la pelota. Hay demasiada gente en el mismo lugar.
–¿Qué pueden hacer Groupon y los demás sitios de compras grupales para salvar las flaquezas en el modelo de negocios?
–Hay muchas cosas que se pueden hacer para mejorar el modelo. Groupon acaba de anunciar una, bastante grande. Se trata de Groupon Mobile, una idea interesante. Groupon Mobile sabe si uno está cerca de algún comerciante asociado a Groupon y le enviará un mensaje diciendo que la pizzería que está frente a donde está uno pasando ofrece un cupón con 50% de descuento…
Otra mejora interesante es aprovechar la información individual y ser capaz de saber si a Juan le gusta la pizza para entonces hacerle el ofrecimiento. O que Juan compró un sweater y tal vez una camisa azul iría bien con ese sweater. Eso puede ser muy poderoso.
–¿Este crecimiento explosivo de la compra grupal podría convertirse en algo demasiado grande para Groupon?
–Eso no me preocupa. Cuando hay crecimiento siempre es difícil manejarlo. Pero cuando uno tiene el tipo de valuaciones que hemos visto con Groupon, se puede dar el lujo de encontrar gente para manejar ese volumen de crecimiento. A todos les gustaría tener ese problema.
