Una prudente y discreta estrategia de expansión

ESTRATEGIA | Alta gerencia

Beth Springer

Cinco emprendedores fundaron en 1913 la Electro-Alkaline Company para fabricar un producto blanqueador cuyos ingredientes principales eran el cloro y el hidróxido de sodio. 15 años más tarde, cuando la compañía comenzó a cotizar en la Bolsa de San Francisco, tomó el nombre de Clorox. Se mantuvo fabricando ese solo producto hasta los años 70, cuando abrió su gama de productos para cubrir desde alimentos para animales hasta aderezos para ensalada. Su expansión geográfica fue mucho más modesta: pues en 2010 apenas 20% de sus ventas provino de mercados internacionales; el restante 80% se generó en Canadá y Estados Unidos.
Hoy Clorox tiene presencia internacional sólo en Australia y América latina pero la empresa da señales de estar entrando en una etapa de expansión. La ejecutiva a cargo de llevar adelante el esfuerzo expansivo de Clorox es Beth Springer, quien entró a la compañía en 1990 y hoy es vicepresidenta ejecutiva para el área internacional. En esta versión condensada de la entrevista con Amy Howe de McKinsey, explica cómo la historia de Clorox modeló su método de tomar decisiones y la forma en que evalúa sus posibles mercados de crecimiento.

–¿De dónde va a provenir el crecimiento de Clorox?
–La intención es seguir creciendo en Norteamérica, nuestro principal mercado, porque aquí tenemos marcas fuertes y grandes capacidades. Pero no es un secreto que los mercados en desarrollo nos han generando un crecimiento impresionante. Nuestras ventas en esos mercados crecieron al doble de velocidad que en Norteamérica durante gran parte de nuestra historia reciente y las perspectivas son de mayor crecimiento. Entonces estamos afinando nuestra estrategia y los planes para mejorar el desempeño en esos mercados.

–¿Cómo es ese proceso?
–Estamos siguiendo un método minucioso para responder algunas preguntas centrales. ¿Dónde queremos actuar? ¿Cómo hacemos para ganar? ¿Cómo logramos un rentable crecimiento de las ventas? Eso exige usar una combinación de datos duros y sentido común. Comenzamos buscando oportunidades en categorías que conocemos bien donde se calcula que el crecimiento se mantendrá por encima del promedio de la compañía, cuando hay buenos indicadores de que la categoría puede ser rentable y la dinámica competitiva es atractiva. Se trata de decidir si vemos la forma de conseguir ser número uno o dos en las categorías que buscamos y lograr un precio premium a través de la reaplicación de tecnología.
Luego desarrollamos un detallado plan de negocios, con pérdidas y ganancias y un plan de entrada que analiza competidores y otras dinámicas locales. Si esta oportunidad está en un país donde ya actuamos, nos expandiremos orgánicamente. Si la oportunidad está en una región nueva o un país más sofisticado, generalmente entramos con un socio local o mediante adquisición o ambas cosas.

–Muchas multinacionales le han escapado a los mercados emergentes o sólo entraron en forma limitada. ¿Por qué?
–Es bastante complicado y arriesgado expandirse demasiado lejos del país de origen. Clorox tiene casi 100 años y durante gran parte de ese tiempo fuimos una empresa estadounidense. Cuando hicimos nuestras primeras inversiones internacionales, muchos de nuestros competidores ya lo habían hecho y vimos que teníamos mucho que aprender.
Manejar la volatilidad del mercado, el riesgo país, y obtener el talento adecuado también era difícil. Además, el mercado estadounidense seguía creciendo bien. De modo que fuimos entrando en mercados emergente en forma incremental y fundamentalmente mediante adquisiciones y asociaciones.
Optamos por concentrarnos en América latina, donde la competencia todavía no había consolidado nuestras categorías centrales y podíamos crear capacidades y escala. Ahora que vemos el panorama continuado de gran crecimiento en los mercados en desarrollo y que muchos de nuestros pares se están expandiendo en ellos, se ha vuelto más necesario para nosotros buscar oportunidades adicionales en América latina y más allá.

–¿Hay similitudes entre los consumidores de mercados emergentes y sus clientes tradicionales?
–Con frecuencia hay diferencias basadas en ingreso, cultura, historia y demás y las debemos identificar y respetar. Uno de los métodos que intentamos para eso es el de retener las marcas locales fuertes que compramos, contratar talento local y hacer primero investigación de mercado.

–¿Qué pasa con los dos factores que parecen ser críticos para que las multinacionales triunfen en mercados emergentes, actuar rápido y en gran escala?
–Una forma de lograr velocidad, escala y confianza es aprovechar más sistemáticamente nuestra experiencia en el mundo. Siempre hemos hecho esto con adquisiciones y asociaciones pero nos manteníamos muy descentralizados en la forma de operar para ser rápidos y competitivos localmente.
Este año, decidimos aplicar nuestras mejores prácticas funcionales más globalmente. Ya hay mejoras en los resultados, especialmente con métodos de venta más sofisticados por el crecimiento del comercio moderno en los mercados en desarrollo. Como han hecho muchos de nuestros competidores, también creamos unidades para desarrollar categorías internacionales y aumentar velocidad y escala.
Nuestros accionistas quieren que crezcamos y saben que para eso tenemos que correr riesgos, pero también quieren que el sector de productos envasados tenga un desempeño previsible y consistente. En Clorox, nos enorgullece nuestra capacidad de análisis y nos preocupa que tal vez seamos un poco lentos. De modo que trabajamos para que nuestras apuestas sean calculadas y para movernos en la incertidumbre sin arriesgarnos a grandes pérdidas. Procuramos aprender del pasado, de nuestros competidores y de nuestros socios.

–¿Qué fortalezas tiene para aportar una empresa como Clorox?
–Tenemos un enfoque histórico sobre categorías donde ya sabemos cómo ganar; sabemos qué hace falta para lograr crecimiento redituable en los mercados emergentes; hemos creado unidades para el desarrollo de categorías y así poder compartir mejor lo que sabemos con otras geografías.
Esas son las formas principales en que aprovechamos nuestras fortalezas en el mercado central para volcarla a mercados en desarrollo, y selectivamente iremos trasladando también talento gerencial.

–¿Qué tipo de desafío presentan los competidores locales?
–Son una de las diferencias más complicadas que afrontamos. Tenemos que entenderlos y ver cómo podemos ganar y lograr buenos retornos. Por lo general, eso significa entrar o crear un segmento premium de mercado y aprovechar conocimiento, tecnología y know-how, cosas que un actor más pequeño puede no tener. En particular, los minoristas modernos tienen grandes expectativas sobre servicios de asesoramiento de categoría e innovación. Nosotros estamos mejor equipados para satisfacerlas.
Los líderes de un mercado local no ocupan esa posición por accidente. Si tienen market-share, es porque están haciendo algo bien y nosotros debemos aprender qué hay detrás de eso. Algunos también son baratos y rudimentarios, especialmente eficaces en el comercio tradicional y fuera de los centros urbanos, que es donde intentan entrar las empresas multinacionales.
A veces descubrimos que los actores locales se ven bien en la superficie pero no logran lo que nosotros consideramos un aceptable retorno sobre la inversión. Esa gente puede estropear el mercado y nosotros no vamos a entrar si no podemos conseguir una participación de liderazgo y lograr buenos retornos.

–¿Cómo ve a la compañía en la escena internacional dentro de 10 años?
–El plan es continuar creciendo orgánicamente en los mercados en desarrollo donde ya competimos. Hay vientos de cola naturales no sólo en términos de crecientes ingresos disponibles pero también en el uso de nuestra categoría por unidad familiar. Cuando se trata de mercados emergentes, nuestro plan de juego es más claro que antes porque se orienta a las oportunidades adicionales que se presentan en América latina y Asia.
En última instancia, aspiro a que dupliquemos nuestro negocio internacional pues eso nos ayudará a mantenernos competitivos y crear oportunidades para nuestros empleados. Harán falta algunas medidas más grandes en nuevos mercados emergentes y sabemos que la competencia ve las mismas oportunidades. De modo que nos proponemos lograr un adecuado equilibrio entre la necesidad de avanzar y la tentación de quedarnos satisfechos con un método puramente incremental.