Barajar y dar de nuevo

FINANZAS |

Por Leandro Africano

En especial, para reestructurar la misión de la organización del área Finanzas a las que denomina “integradores de valor”.
Para los directores financieros, la reciente recesión económica global ha sido un hecho decisivo, aunque quizá no del modo que cabría suponer. Sometidos a una gran presión, los CFO y sus organizaciones financieras han tenido que resolver problemas urgentes de adquisición de capital, gestión de la liquidez e ingresos. Sin embargo, la volatilidad e incertidumbre también les ha hecho partícipes de las conversaciones que han tenido lugar con más frecuencia en los comités de dirección sobre previsiones, rentabilidad, gestión del riesgo y decisiones estratégicas relacionadas con cadenas de suministro, precios y producción.
El resultado es que los CFO ejercen mucha mayor influencia sobre toda la empresa. El Estudio Mundial de CFO 2010 –basado en las contribuciones de más de 1.900 CFO y líderes de la función financiera de todo el mundo– confirma este cambio. Por desgracia, las estadísticas de IBM Global Business Services, la división de consultoría de la firma, indican que la efectividad de la función financiera es reducida, especialmente en aquellas áreas de responsabilidad e influencia más amplias, en las que el éxito de la compañía depende con frecuencia del asesoramiento del CFO.
“El mundo en el que el CFO vive actualmente es diferente: los conocimientos técnicos sobre contabilidad ya no son tan importantes. La función financiera debe aproximarse a la empresa y asociarse con ella para alcanzar objetivos. También debe tener la suficiente confianza en sí misma como para cuestionar el proceso de adopción de decisiones”, señaló Paul Whelan, CFO de Telefónica O2 de Irlanda en el marco del estudio.
Aunque la importancia de las funciones básicas financieras no ha disminuido en modo alguno, la atención de los CFO hacia aspectos que afectan a toda la empresa ha aumentado enormemente. Desde 2005, por ejemplo, la importancia de integrar información creció en más del doble; del mismo modo, la prioridad de la gestión de riesgos empresariales se incrementó 93%. Sin embargo, más de 45% de los CFO señalan que sus organizaciones financieras no son efectivas en las áreas de estrategia, integración de información y gestión de oportunidades y riesgos. En un momento en el que las expectativas aumentan más rápidamente que la efectividad, la función financiera tiene ante sí un gran reto con respecto a la ejecución.
“Podemos anticiparnos y responder eficazmente porque contamos con una base. La función financiera forma parte de la empresa y es un departamento de largo alcance, lo que permite mejorar los procesos en su totalidad y garantizar su integridad y control”, explicó Iain Macdonald, Group Deputy CFO, de British Petroleum

Eficacia y conocimiento
Un grupo de organizaciones financieras con una combinación particular de capacidades destaca con respecto a las compañías de su entorno. Estas organizaciones –a las que IBM denomina “integradores de valor”– son más eficaces en dos capacidades primarias estrechamente asociadas con un rendimiento excepcional: la eficacia de la función financiera (el grado de estandarización de procesos y datos financieros) y el conocimiento empresarial (el nivel de madurez del talento, tecnología y capacidades analíticas del área financiera dedicadas a promover la optimización, la planificación y el conocimiento predictivo).
No es coincidencia, por lo tanto, que los “integradores de valor” sean más eficaces en las nueve dimensiones de la agenda de la función financiera, con importantes ventajas a la hora de gestionar el riesgo empresarial, medir y monitorear el rendimiento empresarial y promover el conocimiento partiendo de la información integrada en sus empresas y Gobiernos.
También son mejores a la hora de gestionar la incertidumbre. 75% indica que sus firmas se anticipan y responden mejor ante los factores externos frente a 62% de asesores y 56% de operadores, y en cada una de las medidas financieras examinadas –incluyendo balances, pérdidas y ganancias y liquidez– las empresas de los “integradores de valor” superaban a las demás.
“Lo que hace que las compañías se destaquen es la capacidad de utilizar análisis en la totalidad del modelo empresarial. Una mayor transparencia de un extremo al otro de la empresa es fundamental”, argumentó Dennis Hickey, vicepresidente y Corporate Controller de Colgate Palmolive. Por eso con las capacidades analíticas adecuadas, que abarcan procesos, tecnología y talento, el área financiera puede convertir la actual abundancia de información financiera y operativa en conocimientos empresariales y contribuir a generar un importante valor para la empresa.
Según el estudio, tres factores principales demostraron tener la máxima influencia para posibilitar el conocimiento empresarial: estándares para datos no financieros (para crear conocimientos fiables es necesario definir y capturar datos, tanto financieros como de otra clase, de modo uniforme para todas las unidades de negocio); producción automática de parámetros clave (la automatización ofrece información vital más rápidamente a los responsables de adoptar decisiones, lo que les proporciona más tiempo para analizarla, investigarla y actuar). Además, impone estándares y uniformidad gracias a la aplicación sistemática de las reglas de la empresa en datos y cálculos, haciendo posible obtener una sola versión de la “verdad”.
Y habilidades de análisis empresarial (la función financiera necesita empleados con los conocimientos comerciales y analíticos que se precisan para interpretar resultados y desarrollar un asesoramiento relevante, pero también sólidas habilidades interpersonales para comunicar recomendaciones e influir de modo efectivo en las decisiones empresariales).
“El análisis empresarial es una de nuestras iniciativas más importantes. Debemos contar con el personal y las herramientas adecuadas y colaborar estrechamente con la empresa”, puntualizó Mike Newman, CFO, de Office Depot.

Eficacia como punto de partida
Instintivamente, los líderes del área financiera coinciden en que los estándares pueden mejorar la eficacia. Pero pocos de ellos los han implantado en la empresa. Los resultados de IBM revelan tres prácticas que aceleran la adopción de estándares: a) propiedad de procesos (asignar responsabilidades en toda la compañía para procesos específicos promueve la integración y coherencia global, simplificando y estandarizando las actividades, eliminando el trabajo duplicado y reduciendo los errores); b) contabilidad común y aplicaciones estándar para transacciones contables (comenzar a utilizar sistemas comunes abre una ventana de oportunidad para unificar estándares de procesos y datos en toda la organización financiera) y, c) modelos alternativos de prestación de servicios (el uso de centros de servicios compartidos o la externalización para el procesamiento de transacciones financieras permite a las empresas promover la adopción de estándares).