ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Carina Martínez
Pablo Latrónico
Foto: Gabriel Reig
En su oficina de puertas abiertas y grandes ventanales al río, Pablo Latrónico se siente en su salsa. Es licenciado en Administración de Empresas, y 10 años atrás, ingresó en la compañía como gerente comercial. Unos años después, fue promovido a vicepresidente Latin American Operations Región Austral y Protección Femenina, cargo que mantiene en la actualidad.
Casado, con cuatro hijos mayores de 20 años, hincha fanático de Banfield y amante del deporte en equipos, asegura que Kimberly-Clark forma parte de su vida misma y que se ve en la compañía unos años más.
–¿Cuál es la misión de la empresa?
–Esta es una compañía muy joven. Hace sólo 15 años que está en el país, y nació como producto de la fusión y adquisición de otras compañías.
La visión, misión y valores son un buen punto de partida al tema de la cultura organizacional. Y todo parte en esta compañía hace cuatro años.
Me tocó hacerme cargo de la dirección en 2003, momento en que el equipo se encontraba disperso en distintos edificios y éramos una mezcla de distintas culturas organizacionales. Estábamos integrándonos con otras compañías que habíamos adquirido y, además, dada la crisis de 2002, la empresa estaba diseminada en distintos lugares de trabajo.
Mi ambición era volver a estar todos juntos, integrarnos y, a partir de un cambio cultural, pegar un salto cuantitativo en términos de organización.
Cuatro años atrás, logramos mudarnos a un lugar común, aquí en Puerto Madero, (además, contamos con tres plantas industriales, en Pilar, Bernal y San Luis, y un centro de distribución en Esteban Echeverría).
Para establecer un clima de trabajo y visión comunes, nos juntamos la dirección y alta gerencia y trabajamos sobre la visión de la compañía. Qué queríamos ser, dónde queríamos llegar. Definimos esto y, a partir de allí, redefinimos los pilares sobre las cuales queríamos sustentarlo y también los valores que queríamos tener como compañía.
Como segundo paso, hicimos una discusión bajando hasta los distintos niveles de la organización. Así, evaluamos si cada uno se sentía identificado y reflejado en la visión, pilares y valores que habíamos definido.
–¿Cuál fue la repercusión en la compañía?
–El proceso tuvo una repercusión muy positiva y amplia en la población de Kimberly, y lo validamos con un slogan que en aquel momento era “Construyendo la compañía que soñamos”. Ese cambio organizacional, con la interacción con los distintos colaboradores, fue un quiebre determinante, que después tuvo grandes consecuencias tanto en market share como en los distintos resultados económicos.
–¿Y la casa matriz, colaboró en este proceso? ¿Cuál fue su postura?
–Dentro de Kimberly-Clark International, formamos parte de lo que llamamos países emergentes. Entre ellos, está América latina, que es la región que nos nuclea como subregión. Mi responsabilidad regional, que se denomina Austral, incluye Chile, la Argentina, Uruguay y Paraguay.
Latinoamérica ya había empezado este proceso, en otras regiones. Por ejemplo, el área andina, que estaba comandada por un amigo mío, había iniciado ya un gran cambio en la cultura organizacional que generó una enorme transformación no sólo en la gente sino en el tamaño, el direccionamiento y desarrollo de la compañía. Tomé parte de lo que se había hecho para aplicarlo a mi región y, de esta manera, Latinoamérica se convirtió en un gran impulsor de un cambio organizacional y de cultura, dentro de una empresa con una “cultura americana”.
Si bien nuestros desarrollos están enmarcados en las políticas globales de la compañía, la virtud de este cambio fue potenciar lo que ésta nos podía dar; se convirtió en un círculo virtuoso, que fue muy bien recibido por la organización. Tanto es así, que actualmente en Kimberly-Clark International se encuentran muchos programas, que tienen que ver con cultura ganadora, que fueron lanzados localmente y que se están exportando a otras partes del mundo.
Los resultados se ven reflejados en todos los rankings. Por ejemplo, en Great Place to Work. Todas las compañías de Latinoamérica rankeamos entre los 10 primeros lugares. Y cuando se evalúa la medición interna de engagement, que es el grado de compromiso con la gente, todos los países de Latinoamérica lideran los rankings.
–¿Y cuál es su visión sobre el rumbo de la compañía?
–De lo que nos planteamos hacer hace cuatro años, diría que estamos 99% muy satisfechos con los objetivos que logramos. Empecé ahora un trabajo de replanteo y de revisitar la visión, los sueños, los objetivos y los pilares que tenemos. También de los valores que, por más que no cambian, tenemos que readecuar para el tamaño de compañía que tenemos hoy, dado que en los últimos cuatro años triplicó su tamaño. Esto tiene consecuencias tanto en el efecto como empleador –con una fuerte demanda de recursos en universidades–, como en el vínculo con los consumidores, con la sociedad donde participamos, con la comunidad.
A esto se suma el crecimiento fuerte de las marcas que tenemos, algunas muy jóvenes pero poderosas. Todos estos cambios implican revisar la visión, los objetivos…
Estrategias de marcas
–Siendo Kimberly-Clark una marca “paraguas” que, como tal, no es muy reconocida por el público, pese a que sus marcas individuales ocupan los primeros lugares en top of mind, ¿tienen alguna estrategia especial de posicionamiento de esta marca?
–Claramente, somos una compañía que apostamos a las marcas. Nuestro vínculo es con el consumidor, con nuestros clientes. Además, esta compañía nació como empresa innovadora por definición. Inventó las toallas femeninas, los pañuelos descartables, las toallas de aprendizaje en pañales; la innovación marca mucho el ritmo de lo que la compañía es y de lo que quiere ser.
Entonces, siempre lo determinante fue el vínculo de nuestras marcas con los consumidores. Ahora bien, llegó un momento en que las marcas adquirieron un top of mind tan poderoso y un vínculo tan fuerte con el consumidor, que lo que necesitábamos era lograr el vínculo de Kimberly con la comunidad donde actuamos. Este vínculo lo buscamos a través de los planes que implementamos donde tenemos espacios productivos u oficinas centrales. Por ejemplo, tenemos que relacionar a Kimberly como empleador con grupos de interés, como son las universidades. Y hace unos años empezamos un programa de RSE y de vínculo, que desarrolló y potenció la marca Kimberly-Clark.
–¿Cuál es el rol del CEO?
–El rol del CEO es tener definido un claro direccionamiento estratégico, tener claramente establecidos los planes, cómo se van a lograr. Y negociar hacia afuera, con la casa matriz.
Mi estilo es de mucho empowerment y el trabajo en equipo es uno de nuestros pilares. Una vez que uno tiene definida la compañía que quiere, cada uno sabe claramente qué es lo que tiene que hacer para que las cosas ocurran. El resto es todo empowerment.
–O sea que la relación con la casa matriz es parte central de su rol.
–Toda la relación con la casa matriz cae sobre mi gestión. Para que los demás puedan operar los planes que hemos establecido, para que los objetivos se cumplan.
Nosotros queremos devolverles a nuestros empleados y colaboradores las mejores condiciones de trabajo. Si hay que negociar una pauta salarial con nuestra casa matriz, tengo que hacerlo yo. Porque la casa matriz va a leer que la pauta salarial, dada la inflación oficial en los informes que ellos tienen, es de 11%, pero la realidad es que el que vive acá sabe que es otra cosa.
Tengo bajo mis espaldas más de 1.200 empleados que comen, alimentan y educan a sus hijos a través de lo que Kimberly les da.
Entonces, la clave es tener muy bien definidos los objetivos, tener un clarísimo plan de acción y, dentro de eso, llega un momento que es un tema de resultados.
–¿Hay presión por resultados?
–Sí, muy grande. Por suerte, de los siete años en que estoy a cargo, tuvimos dos muy difíciles, con la salida de la crisis, pero hoy la compañía está en un nivel de desarrollo y de fuerte crecimiento. Los market share han crecido de manera abrupta, y lideramos la mayoría de los mercados en los cuales participamos.
Hoy tenemos la marca número uno en pañales en la región, a pesar de tener sólo siete años en el mercado. Y así en distintos segmentos. Estratégicamente, nos falta saber qué vamos a hacer con el negocio de papeles, porque es muy importante y nosotros somos muy pequeños. Tenemos una planta chica que trabaja a máxima capacidad y debemos decidir qué vamos a hacer.
–¿Cómo cree que lo perciben como líder?
–Creo que me perciben como alguien amigable. Mis puertas están siempre abiertas y entra cualquiera a hablar de lo que sea, con lo cual creo que genero un grado de cercanía importante en los grupos de trabajo.
Creo mucho en la igualdad de todos los que formamos la comunidad de trabajo, porque desarrollamos roles distintos, pero somos interdependientes para tener éxito. Me parece que se ha logrado una armonía y una coherencia que es importante.
Además, hay flexibilidad. Cada mes o 45 días, comparto desayunos de trabajo con colaboradores. Vienen operarios de San Luis, de la planta Bernal, de Pilar; viene gente de acá, de Madero; del centro de distribución…
Creo que soy flexible y, humildemente creo que soy confiable. Tengo suerte porque en siete años de conducción todo lo que dijimos que íbamos a dar lo dimos.
Las relaciones interpersonales son fundamentales y ocupan gran parte del tiempo. Y además, quien no esté a tono con la cultura de lo que queremos y aspiramos humana y profesionalmente, se va autoexcluyendo de la cultura Kimberly.
Es el famoso walk the talk. Nosotros hacemos lo que decimos. Somos consistentes y esto da mucha credibilidad.
Cada trimestre hacemos una bajada de resultados de cómo nos va. Primero con directores, jefes y gerentes, y de ahí a todos los niveles de la organización. Creo que cuanto mejor le va a la compañía, mejor le va a cada uno de nosotros como profesionales y personas.
Planes de carrera
–¿Hay planes de carrera, de crecimiento dentro la compañía?
–Sí. Uno de los puntos centrales es que hace unos cuatro años definimos que, salvo excepción, todas las posiciones claves se cubren con gente interna. Tenemos un plan de pasantías, que ahora estamos ajustando a un plan tipo “jóvenes profesionales” más estructurado, como el que tiene Unilever. Pero definimos un claro plan con cuadros de reemplazo, donde sabemos quién está listo para asumir cada posición en cada momento.
–Para eso se necesita tener poca rotación…
–La rotación es muy baja y esa es una buena señal. De Kimberly no se va nadie que nosotros no queremos que se vaya. Hoy, mis directores son los que eran cuando pasamos miseria. Somos los mismos; nos miramos a la cara y ya sabemos el partido que juega cada uno. Eso da mucha fortaleza.
–¿Existe la posibilidad de planificar en forma estratégica, dado el contexto de cambio permanente?
–Con certeza sí. Porque apostamos siempre al largo plazo. Aunque se sepa que en el camino va a haber idas, vueltas, tempestades, hay que fijar un horizonte. Hace 25 años que trabajo en negocios de consumo masivo, con lo cual pasé distintos momentos. Y los ciclos tienden a repetirse en el país.
–¿El tema está a cargo de una gerencia específica?
–No, la planificación estratégica está enmarcada dentro del board. Tengo un equipo de dirección que son los directores de área, que está integrado por los cuatro country managers, cada uno con un perfil claramente comercial, y además están los directores de área que reportan a mí de manera matricial, (RR.HH., Finanzas, Operaciones, Supply Chain y Legales). Con el grupo de dirección vamos trazando los objetivos.
–¿Tienen reuniones de planificación pautadas? (semanales, mensuales)
–Tenemos reuniones semanales dentro del equipo, e integramos a los países una vez por mes, cuando hacemos el cierre de resultados y vemos el forecast de lo que viene.
Con el equipo de dirección, nos juntamos, llueve o truene, todos los martes a la mañana. Así, planificamos a mediano y largo plazo, con una visión cinco años para adelante. Porque planificar una máquina de pañales, por ejemplo, requiere de un año y medio para tenerla finalmente en el país. Y en los últimos dos años trajimos dos máquinas de pañales y estamos pidiendo más.
–¿Hay que tener alguna característica especial para manejar una empresa en la Argentina?
–En América latina en general hay mucha volatilidad. Creo que hay que tener un alto grado de flexibilidad que permita adaptarse. No en vano hemos exportado mucho talento; el presidente de Rusia, que tiene todos los países de Europa del este y África, es un argentino.
Otro punto es manejar las ansiedades. Porque en las épocas malas, las exigencias siguen siendo las mismas. Pero explicar hacia fuera que el peso se devaluó contra el dólar tres a uno y que los resultados se van a dividir casi por tres, es difícil. Para eso, hay que tener planes, demostrar que se puede salir y ganar confianza. También hay que tener cierto aplomo para no desesperarse y saber pasar momentos malos y disfrutar momentos buenos. Porque la historia siempre se repite.
La creación de valor
–¿Cómo crea valor la compañía?
–De tres maneras. Por un lado, existe el valor de los productos con beneficios diferenciales para los consumidores. Si bien suena a teoría básica de marketing, en la medida en que el consumidor no encuentre un beneficio diferencial, sea funcional o emocional, en la marca, ésta no va a tener éxito. Este es un factor clave de éxito dentro de nuestra organización, por eso tenemos marcas tan fuertes como Huggies, Days, Scott.
Por otra parte, encontramos que hay mucho valor en los procesos de compañía. Permanentemente auto-desafiamos los procesos con los que trabajamos. O sea, algo que uno cree que está haciéndolo bien, se lo vuelve a atacar y se generan grupos multidisciplinarios para ver de qué manera mejorar. Eso estimula a la gente porque es un auto-desafío; de algo que estaba bien, intentar hacerlo mejor o hacerlo distinto y, detrás de eso, siempre hay beneficios.
Y la tercera forma de crear valor es con la gente. La compañía, hace dos años o tres, tenía beneficios dispersos en muchos planes, que la gente no valoraba. Como somos una compañía marketinera y orientada a las marcas dijimos: “A esto hay que ponerle marketing”.
Así, inventamos una marca, que se llama Viví bien, que es ese gordito simpático que podrás ver en todos los lugares donde camines por Kimberly-Clark, y bajo esta marca segmentamos todos los beneficios que estamos otorgando, en cuatro planes. Viví bien tu trabajo, Viví bien tu esparcimiento, Viví bien tu salud física, Viví bien tu salud emocional. Y dentro de eso dimos una cantidad de planes y beneficios.
Todo esto la gente te lo devuelve con más esfuerzo. En el último Great Place to Work pasamos del puesto cincuenta y pico al puesto décimo y fuimos número uno en consumo masivo. Y esto, más los resultados de la encuesta de engagement en la corporación, muestra que la compañía ha tomado una potencia interna importante.
–¿Cuál fue el mayor acierto estratégico?
–Como grupo ambicioso, habernos permitido soñar una compañía distinta fue un acierto; en un momento de inflexión en el cual habíamos crecido pero no podíamos despegar, plantearnos qué compañía queríamos tener. Después sólo hubo que establecer cómo y armar los planes.
El definir ese sueño y poner los planes por detrás y una estrategia, que fue vender por nosotros mismos –durante 12 años crecimos de la mano de Unilever–, fue un acierto. Porque realmente la compañía explotó.
–¿Y el peor error estratégico?
–Creo que está más vinculado al momento en que me senté acá. Y fue buscar excusas de por qué algo no se podía hacer. Siempre nos quedábamos encerrados en el “no se puede” y nos autojustificábamos. Creo que los primeros dos años fueron muy duros y a partir de ahí hubo un clic.
Supe que teníamos que cambiar porque, o despegábamos, o no íbamos a ser ni siquiera foco de atención. Es un proceso de aprendizaje. Y uno de los claims que tenemos ahora en la compañía es ser una “no excuses company”. “No me digas por qué no. Decime qué opciones alternativas tenemos”. Y esto genera muy buenos resultados.
–¿Cómo imagina la empresa en cinco años?
–La veo como una compañía de tamaño más grande. Creo que hay oportunidades de negocio que hay que ir cubriendo. Y segmentos de negocio, siempre vinculados al papel y las fibras, a los que todavía no hemos ingresado y donde estratégicamente hemos definido que vamos a atacar.
–¿Y a usted en cinco años?
–No soy un gran planificador de la vida ni de la carrera. Siempre pensé que después de los 50 años me iba a retirar (hoy tiene 50). Pero ahora me cuesta pensarlo. Primero que no podría retirarme por obvias razones, pero además se ha construido algo tan a forma y modelo que me siento muy a gusto con lo que hago.
No tengo motivos para irme. Yo me dedico siempre full time, aunque teniendo como prioridad mi familia, eso lo saben todos. Y no sé hacer otra cosa.
Lo que me gusta es trabajar con la gente; quizás me gustaría un cargo regional de RR.HH. La mayor potencialidad es ver cómo la gente se potencia. Y se la cree.
