ESTRATEGIA | Marketing
La confianza en las marcas ha disminuido, los compradores las ven con cinismo y les molesta su afán de controlarlo todo. Esto les genera desafíos a muchos propietarios de marcas, pues no están adecuadamente equipados para afrontar aperturas. Por el contrario, la mayoría de las empresas innovadoras comienza a reconocer cómo mutan las percepciones y, por ende, adaptan sus estrategias. Algunas inclusive reinventan completamente las marcas.
En el pasado, los departamentos de marketing maquillaban los productos de una compañía y los tornaban atractivos al público. Actualmente, los marquetineros van alejándose de cánones tradicionales y se centran en comunicaciones o contactos directos con la gente. Con enfoques más amplios, un grupo avanzado de firmas va sacándole la estrategia de marca al área de comunicaciones y vinculándola a la sociedad vía grupos de interés periféricos.
Esas empresas reconocen que la construcción de marcas es un proceso demasiado relevante para dejárselo a los departamentos de marketing o comunicaciones. Estas organizaciones han comprendido que la definición de marca –aunque no se la llame así– es un proceso participativo donde se involucra el conjunto y es responsabilidad general. El grupo financiero holandés Rabobank (opera en 48 países, tiene 60.000 empleados y 9,5 millones clientes), por ejemplo, se comunica por canales convencionales. Pero admite que la fortaleza de la marca reside en la proximidad con su público, basada en contactos diarios entre clientes y operadores.
Nuevo papel
Otro ejemplo interesante de innovación abierta es el danés Lego Group. Esta experiencia subraya un desplazamiento significativo en cuanto a repensar una marca y anticipa un futuro radicalmente distinto, donde construir marcas comprometerá a todos los interesados. Por ende, los ejecutivos deberán abandonar la idea de control total sobre una marca y, en su lugar, moverse en un espacio fluido e incierto donde se dialogue con los demás. Ello, a su vez, requerirá apertura y confianza mutua, según recalcan los expertos Nicholas Ind y Majken Schultz, en este ensayo (en versión condensada) publicado originalmente en strategy & business, la publicación de Booz & Co.
Aunque pueda argüirse que la esencia misma de una marca implica confianza, en cuanto usuarios y consumidores debieran creer en las promesa de su marketing, la verdad es que ese factor brilla por su ausencia. Como notaba Francis Fukuyama en Trust: Social Virtues and Prosperity (1995), “la idea de que la confianza ya no existe en un sistema contribuye significativamente al alto costo de hacer negocios en ciertos sectores y sociedades”.
Ante el déficit de confianza, las organizaciones malgastan mucho tiempo y esfuerzos observando o siguiendo lo que la gente hace. El decurso de una marca queda sujeto a los constreñimientos sobre el personal, que responde a aquella falta buscando formas de burlar normas o se limita a decir lo que el gerente quiere oír. Similares situaciones se dan en el público. En lugar de ser abiertos y participativos con el cliente, muchas empresas dan por sentado que éste no es digno de confianza. No sorprende que el cliente haga lo mismo, a la inversa.
Recobrar la confianza
La firma de publicidad e investigación de mercado estadounidense Young & Rubicam descubrió que, entre 1997 y 2008, la proporción de marcas que la gente estima fiables cayó de 52 a 22%. Entonces ¿cómo recobrar la confianza perdida? El caso Lego Group muestra que la confianza debe ganarse acumulando en el tiempo promesas cumplidas, dedicándose menos a proclamar las bondades de la marca y más a conferirle contenidos relevantes.
Esto exige apertura. Algunas compañías ya lo hacen. Por caso, Patagonia (prendas para deportes al aire libre) confía en el personal y los usuarios, pues entiende que ambos grupos de interés adhieren a la misma idea de marca y el mismo concepto de organización.
Robert Bon Durant, vicepresidente de la firma, sostiene que la clave reside en una imagen de honestidad y su resultado es derribar compartimientos estancos en el interior de la estructura. Otro ejemplo es la aseguradora holandesa Interpolis, que confía en sus clientes y no les exige recibos ni pone en duda sus reclamos. Piet van Schijndel (ex presidente del directorio, hoy en Rabobank, algo nada casual), señalaba tiempo atrás que “nos resolvimos a abandonar viejos conceptos dominados por la desconfianza entre público y compañía o entre ésta y su personal”.
Ind y Schultz sugieren que los ejecutivos de marca, en vez de depender tanto de la simple retórica persuasiva, confíen en quienes los rodean y participen activamente en promover el diálogo entre comunidades y compartan con la organización los datos obtenidos por ese canal. En 2009, el club Barcelona alentó esa interacción entre sus 170.000 accionistas. Según su director ejecutivo, Joan Oliver Fontanet, esa “comunidad” determina quién maneja el club y el equipo. Su lema es claro y reza: “más que un club”.
Este tipo de concepciones desplaza la construcción de marcas más allá del simple marketing, la integra a la trama misma de una compañía y la conecta con el mundo. Si el branding puede replantearse volviéndose sustancial y fiable, se establecerán mejores nexos de una empresa con clientes y otros grupos de interés.
Pautas para recobrar confianza
A medida como se acentúa la transformación de un marketing sujeto a la comunicación a uno de alcance organizacional, los ejecutivos deberán hacerse conscientes de cinco imperativos y sus dilemas.
1. Contenidos, no comunicación
Lo importante es qué se produce y cómo llega al mercado, si se busca establecer relaciones con los clientes. La publicidad es sexy, las relaciones públicas influyen y el diseño inspira, pero lo esencial está en la sustancia de lo que se hace. Mientras los medios se fragmentan y los servicios predominan, las interacciones de las empresas con el público irán afectando cada vez más a usuarios y consumidores. Por tanto, redefinirán sus percepciones de las marcas.
2. Cuidar el lenguaje
Debe comprenderse que el lenguaje del marketing representa una reversión dentro de muchas estructuras y que las hipérboles de la comunicación tradicional resultan cada día más inefectivas. Hoy que el mundo crea mediante Facebook, Twitter, YouTube o blogs, es más fácil entender y cuidar el lenguaje de la persuasión. También se ve mejor a través de fachadas institucionales que solían opacar la realidad y ello aumenta la transparencia.
3. Controlar menos
Una marca no es algo controlable por el management. Por el contrario, personal y clientes tienden a marcas autodefinidas. Gerentes y publicistas han sido durante largo tiempo seducidos por la idea de que los planes de marketing pueden desarrollarse e instrumentarse en el vacío. Pero las realidades de un universo socialmente intermediado señalan que las marcas son creadas por diversos grupos de gente.
4. Abrirse
Existen presiones para abrir una marca a la influencia de terceros. En el futuro, lo fundamental para un gerente será escuchar, absorber y compartir experiencias. Por lo común, esa receptividad a estímulos externos se atribuía a las investigaciones de mercado, pero el desplazamiento a la creación en grupo ha llevado a que los usuarios o consumidores se involucren en definir productos, servicios y sus marcas. Ergo, el cambio mental más relevante es dejar de ver al público como un objeto y tratarlo como fuente creativa.
5. A las cosas
Esto significa abocarse, admitir que siempre habrá éxitos y fracasos y aprender de las experiencias concretas. El surgimiento de nuevas prácticas en branding no requiere que organizaciones enteras modifiquen su modus operandi. La clave consiste en ensayar, abrirse y descubrir cómo la cultura o la estrategia de una compañía puede interactuar con los clientes en puntos específicos.
El mundo de las marcas cambia velozmente. Mientras en el pasado los managers vivían en un contexto estructurado y al parecer predecible, en la actualidad deben lidiar con la pérdida de poder, la necesidad de adaptarse constantemente y la de confiar en otros. Este nuevo universo tiende a la libertad. Justamente por eso, surge una cantidad de dilemas cifrados en mayor diafanidad e interacciones creativas. A veces, el exceso de diálogo puede minar la coherencia de una marca.
