“Tenemos que estar en línea con lo que el empleado espera”

ESTRATEGIA | Empresas

Por Javier Rodríguez Petersen

Marcelo Villegas y Silvia Forcada
Foto: Gabriel Reig

Hay empresas que, en algunos aspectos, son casi una ciudad. Así entienden a Telecom Marcelo Villegas y Silvia Forcada, director de Capital Humano y gerenta de Gestión del Talento, respectivamente. La explicación: la firma tiene unos 15.000 empleados propios y otros tantos contratados, en todas las provincias, de distintas niveles jerárquicos, con tareas muy disímiles y con “elementos” de trabajo que van desde las tecnologías más modernas a las mulas de transporte en la montaña. La “gestión de gente” en una compañía de esas características no parece sencilla.
Casi simultáneamente con la llegada de Villegas a la compañía, hace dos años, la “gestión de gente” de Telecom comenzó una migración que también representó un cambio conceptual de los recursos hacia el capital humano. Al mismo tiempo, arrancó un proceso de certificación internacional sobre el equilibrio entre vida personal y laboral que implicó una mayor coordinación de políticas y acciones. Y todo en un marco –las versiones sobre cambios accionarios en la compañía e incluso los enfrentamientos judiciales entre los accionistas– que, como mínimo, le agregó condimento al desafío.
“La palabra tipifica: de oficina de personal a recursos humanos hubo un avance, y hubo otro de RR.HH. a capital humano. Hoy estamos organizados fuertemente en torno al capital humano. El concepto básico es cómo hacer concreto el vínculo entre las distintas áreas de gestión de gente para estar en línea con lo que el empleado espera”, dice el ejecutivo.
Sobre esa necesidad de una relación estrecha entre los distintos responsables de la “gestión de gente”, pone como ejemplo que “lo que se resuelve en la negociación con los sindicatos tiene necesariamente un correlato en acciones que tiene que desarrollar compensaciones y beneficios, si hablamos de paritarias, o gestión del talento, si hablamos de revisión de las carreras del personal”.

–¿Se reestructuraron las áreas o sólo cambió el modo de relacionarse?
–Villegas: Hubo una restructuración completa y una gran simplificación de la estructura para mostrarle al personal una única puerta para resolver las problemáticas de la gestión de gente. Las necesidades son muy variadas y el nivel de coordinación tiene que ser muy alto; ir por andariveles separados tiene un elevado en calidad de servicios, procedimientos paralelos y una visión de un departamento de RR.HH. demasiado apegada a lo burocrático.
El equipo tiene que lograr una visión de helicóptero: en medio de las áreas corporativas, que ven todo por arriba y pasan como en un avión a chorro, y las operativas y administrativas, que van con la oruga y conocen perfectamente el terreno, tenemos que poder pasar rápido por algunos temas pero con capacidad de bajar, mirar y resolver.

–¿A qué consideran talento?
–Forcada: En principio, con mayor o menor potencial, talento son todos, por eso el área trabaja con todos. Pero también estamos trabajando en un pool de talentos específicos que tiene que ver con sacar de cada segmento la crema de gente que puede desarrollarse para entrar en niveles de sucesión o ser grandes contribuyentes para acciones específicas.

–Villegas: En términos generales, debemos considerar talento a aquellas personas que en igualdad de condiciones obtienen resultados extraordinarios. A veces, en el deporte se ve con más claridad: cuando hay que resolver una situación a alta velocidad, en espacios reducidos y en micronésimas de segundo, hay personas que entrenaron años y hacen cosas satisfactorias y otras que hacen cosas maravillosas; ese plus lo genera el talento.

–¿Qué hace Telecom por buscar, provocar y retener ese tipo de talento?
–Villegas: En 2008 empezamos un barrido de la compañía para localizar al pool de talentos, aquellos que demuestran un plus por el que tienen que ser mirados con zoom para entender qué deberíamos hacer como organización para desarrollarlos, motivarlos, fidelizarlos y que sigan mirando el proyecto de Telecom.

–Forcada: Lo primero que se hizo fue tomar una definición de talento y bajarla a todos los directores y gerentes que después iban a decir quiénes eran los talentos para objetivar el proceso y unificar criterios de elegibilidad. Ahora estamos en proceso de validación (de esa selección) con una consultora y estamos viendo que la mayoría de los que fueron seleccionados a priori califican.
Lo próximo es definir porfolios de acciones para los distintos grupos: los plus (con un potencial superior), los estándar, etc., con cuatro clusters: desarrollo personal/individual; entrenamiento; compensaciones y beneficios, y plan de carrera. La implementación del programa funciona ya como una herramienta de retención.

Work & Life Balance
También hace casi dos años, Telecom inició un proceso dirigido a fortalecer el balance entre vida personal y profesional. El proceso, denominado Work & Life Balance, es del Instituto Europeo de Capital Social, que tiene sede en Berlín; en la Argentina, el brazo certificador es Fundación Compromiso. La compañía alcanzó en 2009 la certificación básica, busca alcanzar este año la certificación media y lograr en 2011 la certificación de toda la empresa en forma definitiva.
“Estamos convencidos de que lo económico es importante para la retención, pero la cultura es importante para la fidelización. El continente es el programa y la certificación pone a la empresa en la obligación de trabajar todas sus políticas en forma homogénea”, sostiene Villegas.
Como consecuencia de este proceso, la firma desarrolló “siete dimensiones con 21 acciones específicas” vinculadas al balance entre vida personal y profesional. Una de las que destacan es el programa de teletrabajo (ver recuadro), aunque también hay beneficios que tienen que ver con la familia, el tiempo libre, capacitación, promoción del deporte y la comunicación (con un canal de TV, una radio y una revista internas de la compañía).
Forcada señala otro “megaproyecto”, el Comité de Diversidad. “Hace dos años –cuenta–, 36 personas empezaron a trabajar en distintos temas, sobre todo discapacidad y género. Pero llegado un punto, nos dimos cuenta de que necesitábamos trabajar con una metodología y desde un lugar de conocimiento. Ahí firmamos un acuerdo con la AMIA. Trabajamos con la visión de que lo diferente suma. Y una de las cosas que nos llevaron a esto es, justamente, la retención de talento: todos entendimos que hay algunas generaciones, que en algunos casos ya llegaron a ser jefes o analistas, que vienen con paradigmas diferentes que debemos decodificar, entender e incorporar a nuestras políticas de alguna manera en la que todos podamos convivir”.