Los temas centrales del debate

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Definiciones y estrategias

Los temas centrales del debate

Esta vez, el ejercicio propuesto por Mercado es más demandante. Más exigente como desafío intelectual. La invitación fue a reflexionar sobre cuatro ejes temáticos donde se concentran las grandes cuestiones que se debaten hoy en materia de RSE. Las empresas que a continuación responden abandonaron el discurso fácil y se adentraron en esta discusión de fondo.

El primero de ellos, identificar la ventaja competitiva. Una razón central en las dificultades que se presentan, parece ser que muchas empresas se ocupan de la materia en forma genérica sin reparar cuál es el camino más apropiado para la estrategia de cada empresa. O dicho de otro modo: la RSE suele estar desconectada de la estrategia y del foco del negocio en el que se desempeña la empresa.
Parece más certero que cada firma se acerque a la responsabilidad social del mismo modo en que enfoca el core business. Así puede surgir con claridad que la RSE puede ser una ventaja competitiva, un modo de innovar, y una gran oportunidad.
El segundo eje temático es que el gran desafío es la ejecución. La esencia de la RSE es que satisfaga dos objetivos a la vez: que beneficie a la empresa y a la sociedad en la que esta está inmersa. Hay muchos casos en que el programa de RSE abunda en objetivos menores, poco coherentes entre sí, y que han surgido de la buena voluntad de algún directivo, sin mayor reflexión. Por más promoción que se acompañe estas acciones, a nadie escapa que ofrecen mínimos beneficios. Lo que alienta a los críticos que la califican de simple propaganda.
Por eso, la ejecución es clave. Con limitados recursos, hay que poner foco: en lo que se ha venido haciendo si la evaluación es positiva; en lo que se hará si se ha decidido cambiar el rumbo.
El directorio, el gerente general y el responsable del área deben concentrar los esfuerzos en materia de RSE. Tener un profundo conocimiento y entendimiento de los beneficios que reportará cada acción. Y cuando sea el caso, encontrar el socio adecuado.
El tercer gran eje de debate es cómo evaluar los programas de RSE. Este es un tema que gana espacio en la agenda gerencial. Deben estar claros los objetivos y los beneficios de corto y largo plazo. Al evaluar, hay que precisar cuáles son los beneficios tangibles, y cuáles son igualmente significativos, aunque de naturaleza intangible, como la adquisición de una nueva capacidad o haber mejorado el ánimo del personal.
Si hay que realizar un informe, debe quedar en claro los beneficios para la empresa, y naturalmente, para la sociedad.
Finalmente, es notorio que hace falta una nueva perspectiva. Puede ser el mayor activo y el gran beneficiario de un inteligente programa de RSE. Es el personal quien, si se involucra, sentirá que vive una nueva dimensión laboral. No hay duda de que en esta dinámica es más sencillo mantener y retener talento. Pero el compromiso de las bases debe ser reflejo del de la cima. Los líderes deben ponerse a la cabeza.

Jorge López, de Andreani
Programas vinculados al quehacer de la empresa

–Algunos analistas sostienen que, dado que el tiempo y los recursos de los directivos son limitados, las mejores oportunidades en RSE provendrán de áreas donde la empresa sola, o con otra firma aliada, interactúen apropiadamente con la comunidad y, en consecuencia, tengan profundo impacto.
–En Grupo Logístico Andreani –dice el vicepresidente– gestionamos con responsabilidad social promoviendo el bien común, y lo hacemos de manera indelegable desde quienes conducen la compañía, no de un sector o gerencia en particular, aunque hay un área que coordina y lleva adelante algunos de los programas sociales.
En este sentido, desarrollamos programas específicos orientados a profundizar el vínculo, abrir el diálogo con los grupos de interés, esto es con nuestros clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, mercado, comunidad, Gobierno y generaciones futuras. Por ejemplo, realizamos gestiones y acuerdos con otras instituciones aliadas como Red Solidaria, Cáritas, Fundación MAPFRE, Fundación Cimientos, Apaer y nueve organizaciones más.

–Muchos especialistas sugieren que cada firma se acerque a la responsabilidad social del mismo modo en que enfoca el core business. ¿Comparte este punto de vista?
–Sí totalmente de acuerdo, y mucho más aún; porque en Andreani consideramos que la RSE abarca toda la gestión empresaria, garantizando su sustentabilidad con una cultura sostenida en valores. De lo contrario, si no se mira al largo plazo, se tratará simplemente de un negocio, bueno o malo, pero solo un negocio. En la construcción de una empresa sustentable, el beneficio tiene que ser para hoy y para mañana, además de contemplar su aporte a la comunidad.
Desde esta visión, entendemos que la compañía es gestora del cambio y la promoción social, incentivando el desarrollo de los grupos de interés. Por ello llevamos a cabo cuatro programas cuyos ejes se basan en nuestra actividad: “Tránsito seguro” está destinado a mejorar las condiciones de seguridad en la vía pública. Mediante la Red Logística Social donamos servicios logísticos y de correo a organizaciones civiles que realizan aportes solidarios donde más lo necesitan. Con el “Programa de impacto ambiental” procuramos reducir la generación de desechos y con el objetivo de fomentar y exponer el arte argentino contemporáneo, mediante nuestra fundación, llevamos a cabo el “Programa de desarrollo cultural”.

–El campo de la Responsabilidad Social Empresaria se está trasladando a una zona donde las leyes y reglamentaciones son ineficaces o ni siquiera existen para manejar las circunstancias. ¿Cree Ud. que se avecina una oleada regulatoria desde el Estado y los Gobiernos?
–En las cuatro áreas donde desarrollamos nuestros programas específicos de RSE existen regulaciones y reglamentaciones; pero que dichas regulaciones sean o no eficaces depende básicamente de que todos las cumplamos, que seamos responsables de llevarlas a cabo como corresponde.
Como empresa procuramos no solo respetarlas sino crear responsabilidad, que nuestros grupos de interés sientan la responsabilidad de cumplirlas en pos del bien común y de la mejora constante de la calidad de vida de toda la sociedad.

André Das, de SESA Select
No existe empresa que pueda actuar en soledad

–Los recursos humanos pueden ser uno de los mayores activos y beneficiarios en iniciativas de RSE. La gente se inclina a trabajar en organizaciones cuyos valores coinciden con los suyos. ¿Se ajusta esta descripción a lo que ocurre en su empresa o hay matices a tener en cuenta?
–Una empresa que trabaja fuerte en el campo de la RSE hacia fuera debe ser coherente en su comportamiento hacia adentro –opina el gerente de Relaciones Institucionales de la firma–. Es decir, en el trato con sus recursos humanos, de lo contrario todo lo que haga no recibirá apoyo del personal y, en definitiva, no generará valor para la compañía.
A fines de 2008, por ejemplo, desatada la crisis financiera mundial, nos comprometimos a mantener los puestos de trabajo del staff permanente –a pesar de la merma en la actividad– como una clara posición de la aplicación de una política de cuidado de los recursos humanos propios.
Por otro lado, SESA Select fue una de las primeras 10 empresas en recibir en 2009 la certificación MEGA que entrega el Instituto Nacional contra la Discriminación, la Xenofobia y el Racismo (INADI) a las empresas que gestionan su capital humano bajo un modelo que permite mejorar la equidad entre hombres y mujeres en el ámbito laboral.

–Para evaluar los programas de RSE, deben precisarse los objetivos y los beneficios de corto y largo plazo. ¿Se cumple con esta regla en su empresa? ¿En qué medida?
–Desde 2007 somos parte del Pacto Global, lo que nos compromete a realizar un informe anual sobre nuestros programas de RSE detallando nuestros ejes de acción, los objetivos, las metas y los resultados obtenidos. Además de reportar esta información a Naciones Unidas, la circulamos a través de nuestra Intranet a todo el personal.
Cada vez que realizamos una acción de RSE, ya sea en su etapa de planificación para convocar a quienes quieran sumarse, como al finalizar, para compartir la experiencia y los resultados, la comunicamos a todo nuestro personal.
A través de nuestro programa de voluntariado corporativo buscamos construir capital social que genere mayor cohesión al interior de la compañía. Afortunadamente, esta iniciativa tiene un muy buen recibimiento; el número de voluntarios ha crecido significativamente y ha superado el nivel de participación que existe en la mayor parte de las empresas, llegando casi a 30% sobre la dotación total de la compañía.

–Algunos analistas sostienen que, dado que el tiempo y los recursos de los directivos son limitados, las mejores oportunidades en RSE provendrán de áreas donde la empresa sola, o con otra firma aliada, interactúen apropiadamente con la comunidad y, en consecuencia, tengan profundo impacto.
–Es un análisis totalmente certero. Creer que una compañía puede actuar en soledad y tener un real impacto en la solución de una problemática podría responder a dos razones, querer embarcarse en una gran epopeya o ignorar que la realidad suele estar atravesada por la acción de diversos actores a los que se debe conocer y convocar para lograr un análisis adecuado del problema y pensar una solución sustentable y con legitimidad.
Nosotros buscamos aliados para cada una de nuestras acciones; trabajamos con cámaras empresarias, con nuestros clientes, con el Estado, sea nacional, provincial o municipal y hasta con empresas de nuestro sector. En cuestiones de RSE no vale ser egoísta porque, más allá del valor que le aporta a la propia compañía, el objetivo principal es trabajar para la comunidad.

Sebastián Parigui, de Codere
Corto vs largo plazo: no hay tal disyuntiva

–Cuando los programas de RSE abordan cuestiones sociales, como elevar el nivel de vida, de educación o de salud de un segmento de población, hay que tener un compromiso de largo plazo. ¿Cree Ud. posible soslayar el corto plazo y privilegiar un criterio orientado al largo plazo?
–Es posible y lo estamos realizando. Nuestro principal programa de RSE se relaciona con nuestro core business y es el programa de “Juego responsable” (JR) –afirma el gerente de Comunicaciones y Responsabilidad Corporativa de la empresa–. Ocupa los mayores recursos y cruza a muchas áreas de la compañía. Está orientado a prevenir los efectos adversos de nuestra actividad, que son las adicciones. Los puntos salientes son: capacitación en salas, programas en escuelas de la provincia, investigación y planeamiento de la mano de CIPPEC, y campaña de comunicación.
El Consejo de Administración de Codere en España definió esto como mandato y marcó las pautas globales para encarar el proyecto en la Argentina. Eso significa que la corporación piensa en la sustentabilidad del negocio a largo plazo.

–Según algunos especialistas, es el personal quien, si se involucra, sentirá que vive una nueva dimensión laboral. ¿Está de acuerdo con este concepto, se cumple en su empresa?
–Estamos viviendo ese proceso desde hace algunos años en la compañía. Los programas “Juego responsable” (JR), “Vamos al colegio” (becas de estudio, talleres vocacionales), “Voluntariado corporativo” (VC) y “Reciclado” ya cuentan con importante participación de empleados de diversas áreas de la compañía.
VC es una señal de ello. Ha ido creciendo año a año, llegando hoy a 120 colaboradores que han realizado alguna de las acciones del programa. En 2009, realizamos la “1° Jornada de Diálogo” con stakeholders, donde lanzamos el Voluntariado Participativo, impulsando a los voluntarios a presentar iniciativas. La participación de voluntarios en los talleres en las escuelas en el programa JR es también un claro ejemplo.

–El reto interno de los departamentos que gestionan RSE es pasar de la gestión de la agenda a la diseminación de la RSE. En los próximos años, es previsible que el grueso de la actividad de estos departamentos se desplace hacia la diseminación interna de una cultura RSE. ¿En qué etapa se está dentro de su empresa?
–Estamos cumpliendo con ambas etapas, consolidando los programas y claramente transmitiendo internamente la idea de la importancia de la sustentabilidad de los negocios. Intentamos demostrar cómo se pueden realizar cosas de otro modo, pensando en todos los grupos de interés y desestimando la disyuntiva corto plazo-largo plazo. La “web social” es una herramienta fantástica para ello. Además de los programas mencionados y de la Jornada de Diálogo, iniciamos en 2009 el trabajo de armado del “1° Informe de Responsabilidad Corporativa”. En él participó el equipo directivo en pleno, y luego en cada área con mayor profundidad. Este ejercicio sirvió para difundir internamente la cultura de la RSE.

Eduardo Giménez, de Telefónica
Toda una manera de gestionar el negocio

–En muchos casos, las empresas comienzan sus planes de RSE a partir de observar la cartera existente de iniciativas de este tipo. En caso que el camino elegido para seleccionar los programas sea este ¿cuáles serán los objetivos de esas acciones? En su empresa, ¿se recorrió un camino similar?
–En nuestro caso, surgió de una profunda convicción. En Telefónica tenemos una visión: “queremos mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las comunidades donde operamos, proporcionándoles servicios innovadores basados en las tecnologías de la información y comunicación”.
Para poder cumplir esta visión entendimos que la “Responsabilidad Corporativa” (RC) es un elemento esencial en nuestro andamiaje organizacional. Para nosotros –dice el director de Relaciones Institucionales, Empresariales, Académicas y Responsabilidad Corporativa– es una manera de gestionar el negocio en relación con nuestros grupos de interés.
Para Telefónica gerenciar la RC implica entre otras cosas:
• Gestionar el negocio de manera excelente. En otras palabras, hacer bien lo que tenemos que hacer.
• Minimizar al máximo posible cualquier impacto negativo que nuestra actividad pudiera producir.
• Desarrollar proyectos de acción social fundamentalmente enfocados en el ámbito de la cultura y la educación, a través de Fundación Telefónica.
• Maximizar el potencial de nuestros servicios como herramientas idóneas para la inclusión social y digital.
• Comunicar de manera transparente las acciones realizadas.

–Si en su empresa se realiza un informe periódico de RSE, ¿quedan en claro los beneficios para la empresa, y naturalmente, para la sociedad?
–Nuestro modelo de gestión en definitiva es muy simple y atañe a todas y cada una de las áreas de negocio. El modelo se estructura en base a procesos de mejora continua en virtud del cual hacemos un diagnóstico previo de carácter interno; luego a través del diálogo con los grupos de interés y el intercambio de opiniones y objetivos realizamos lo que llamamos diálogo externo, a partir de nuestros informes de RC anuales.
Esto nos da la posibilidad no solo de perfeccionamiento permanente sino que también nos permite ir desarrollando y profundizando el diálogo con los grupos de interés; y monitorear el impacto que tienen las acciones que desarrollamos en la sociedad y a su vez, como son percibidos por ella. Finalmente a través de nuestros informes de RC y distintos medios de comunicación informamos a nuestros grupos de interés acerca de nuestra gestión y los resultados obtenidos.

–En apenas 10 años hemos vivido circunstancias impensables hace pocos años. Antes, había situaciones que se calificaban de éxito, y hoy de irresponsables. ¿Cómo se conecta RSE con la reputación de las empresas?
–Partimos del concepto que para Telefónica la RC es un modelo de gestión, en ese sentido es transversal a todas y cada una de las áreas de la empresa y que a su vez se comunica a través de nuestros informes. Por ende, dado que se aplica a todos los procesos y gestión resulta indispensable realizar la gestión diaria con dicho enfoque. Esto sin duda redunda en la sustentabilidad y reputación de la compañía.

Román Bartomeo, de Syngenta
El eje medular es el cuidado del ambiente

–Casi todos los casos críticos donde se ha puesto en tela de juicio la sinceridad de la RSE giran alrededor de tres áreas principales: medio ambiente; abuso laboral (especialmente contra niños y mujeres); y coimas y corrupción. A su juicio, ¿cuál de estos tendrá más relevancia en el futuro cercano?
–En 1960, el mundo disponía de una hectárea de cultivo para alimentar a dos personas. Para 1995, el alimento producido en esa hectárea era compartido por cuatro personas. Se estima que en 2025 cinco personas deberán ser alimentadas con el producto de ese mismo espacio de tierra. Partiendo de estos datos, el eje medular de la política de Syngenta –afirma el gerente de Asuntos Corporativos– es el cuidado del medio ambiente. Nuestro compromiso es con una agricultura sustentable.
La campaña global de la compañía “Grow More Form Less” apunta a fortalecer cuestiones centrales que todos debemos entender para solucionar los problemas alimenticios del planeta, minimizando el impacto ambiental y garantizando la conservación del ecosistema para las próximas generaciones. Y esta no es una campaña publicitaria, es una manera de entender nuestro negocio.

–La esencia de la RSE es que satisfaga dos objetivos a la vez: que beneficie a la empresa y a la sociedad en la que está inmersa. Por eso, la ejecución es clave. Con limitados recursos, hay que poner foco. ¿A su juicio, es este un criterio válido o sugeriría una visión alternativa?
–Afortunadamente, nuestros programas de inversión social –el programa de voluntariado corporativo “Cultivando solidaridad” y el programa conjunto con Toxicología, Asesoramiento y Servicios para capacitar en el tratamiento de intoxicaciones– han crecido ininterrumpidamente. Nuestra decisión es la de fortalecer las acciones que ya se vienen desarrollando para sostenerlas en el tiempo.
Esto nos permite dar pasos firmes y continuos, que no dependan del desempeño del negocio o de situaciones de coyuntura puntuales. Muchas veces, con los proyectos de inversión social sucede esto: se suspenden por falta de presupuesto y esto atenta contra el verdadero sentido de la responsabilidad social.

–Muchas empresas han iniciado procesos de diálogo. ¿El diálogo con los stakeholders permite formular estrategias más efectivas, que se adaptan mejor a los requerimientos del entorno?
–Definitivamente creemos que el diálogo de los diferentes actores sociales es el camino para construir una sociedad mejor. Las compañías son una instancia importante para el desarrollo de muchas iniciativas, pero no la única.
Nuestros programas de inversión social nacen, crecen y se desarrollan a partir del diálogo con nuestros colaboradores, clientes y toda la cadena de valor. “Cultivando solidaridad”, por ejemplo, nace como respuesta a la necesidad que se manifestó por la crisis económica de 2001 y 2002. Los colaboradores de Syngenta decidieron no permanecer ajenos a esta realidad y así comenzó el programa de voluntariado que se lleva adelante en escuelas rurales de la Argentina desde el año 2002, con el objetivo de ayudar activamente para mejorar las condiciones educativas y de salud de niños en edad escolar.

Jorge San Martín, de PricewaterhouseCoopers
Aferrarse a un socio no es buena estrategia

–Para muchos, el tema central respecto de los programas de RSE es encontrar socios adecuados. Serán los que se beneficien de las actividades y capacidades medulares del negocio, a fin de que la otra parte pueda aprovecharlas a su vez. ¿Le parece un buen sendero para recorrer o hay otra visión a tener en cuenta?
–Desde la empresa la elección de un socio adecuado es un tema importante. Especialmente cuando definimos como “socio” aquel destinatario de los programas que la empresa decide apoyar –sostiene el socio de la firma a cargo de RSE–. La empresa tiene normalmente una demanda de la sociedad civil que excede sus posibilidades y ello obliga a una selección minuciosa de socios.
En el proceso existe un aprendizaje mutuo ya que no siempre aferrarse a un socio es una buena estrategia. Entre el mundo de las empresas y de la sociedad civil normalmente hay lenguajes y culturas diferentes. Hay un necesario ejercicio para ambas partes de compartir un proyecto, de interpretar las necesidades y capacidades disponibles y evaluar de tiempo en tiempo los resultados. Forzar las alianzas cuando no funcionan no es un buen sendero para recorrer…

–Muchas empresas han iniciado procesos de diálogo. ¿El diálogo con los stakeholders permite formular estrategias más efectivas, que se adaptan mejor a los requerimientos del entorno?
–Claramente la respuesta es afirmativa. El primer fenómeno que instaló la RSE fue entender que la empresa no solamente se debe a sus accionistas a través del dividendo sino que hay múltiples jugadores que pueden contribuir o atentar contra la generación del ingreso. Y es natural entender que hay stakeholders clave en dicho proceso con quienes una década atrás no tenía sentido hablar o dialogar. Empezando por la fuerza laboral, con quien abrir el diálogo genera muchas más ventajas que inconvenientes y puede lograr una empatía mayor en la búsqueda y logro de objetivos.
Las nuevas generaciones entienden estos procesos como naturales. Escuchar a los clientes y proveedores eleva el conocimiento entre las partes y permite entender mejor cuáles son las demandas y cuáles las oportunidades que existen para realizar alianzas positivas. Dialogar con la comunidad permite también saber de qué forma la empresa se puede insertar positivamente en su vida diaria y mejorar la calidad de vida de la gente, que en definitiva es la destinataria de los bienes y servicios que produce.

–Los recursos humanos pueden ser uno de los mayores activos y beneficiarios en iniciativas de RSE. La gente se inclina a trabajar en organizaciones cuyos valores coinciden con los suyos. ¿Se ajusta esta descripción a lo que ocurre en su empresa o hay matices a tener en cuenta?
–En la experiencia que vive nuestra firma, la adopción de iniciativas de RSE nos ha permitido entender que es un aspecto muy importante en el aspiracional de nuestra gente. Los jóvenes –que mayoritariamente se incorporan a nuestra empresa– valoran estas iniciativas, sienten satisfacción porque nuestra empresa se compromete con la sociedad a través de los programas orientados a apoyar la educación, a través de alianzas que hemos hecho con diversas ONG o bien a través de nuestra incorporación como socios fundadores de United Way en Argentina – Fundación Caminando Juntos.
El matiz a tener en cuenta es que los principios que señalamos previamente se deben cumplir. No es solo la enunciación del tema. Se necesita mantener el gerenciamiento del programa, comunicarlo claramente, dar cuenta de sus resultados, involucrarse realmente. La “sensación” de participación es fácilmente detectable y se transforma en un bumerang.

Juan Roza Alconada, de Loma Negra
La propia mirada y un proyecto común

–Algunos analistas sostienen que, dado que el tiempo y los recursos de los directivos son limitados, las mejores oportunidades en RSE provendrán de áreas donde la empresa sola, o con otra firma aliada, interactúen apropiadamente con la comunidad. ¿Considera este criterio válido?
–Estoy de acuerdo. En nuestro caso, Loma Negra se propone desarrollar la gestión de su negocio de una manera cada vez más sustentable. Con el fin de potenciar el impacto de los programas y acciones diseñados, establece alianzas con otras empresas, o con organizaciones del sector social.
Por citar un ejemplo concreto, –menciona el gerente de Sustentabilidad y Comunicaciones de la compañía– para mejorar la competitividad de toda su cadena de valor, Loma Negra se sumó al programa “Valor” impulsado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Asociación Mutual Israelita (AMIA) cuyo objetivo general es hacer una contribución activa al mejoramiento social, económico y ambiental de proveedores estratégicos de la compañía.
Se seleccionaron 11 Pyme para recibir una capacitación por el término de 24 meses en temas de RSE. Recibirán una consultoría intensiva para mejorar su gestión e incrementar sus oportunidades de mercado. Este modelo está funcionando en Chile y Colombia con muy buenos resultados.

–Para muchos, el tema central es encontrar socios adecuados. Serán los que se beneficien de las actividades y capacidades medulares del negocio, a fin de que la otra parte pueda aprovecharlas a su vez. ¿Le parece un buen sendero para recorrer o hay otra visión a tener en cuenta?
–Para lograr el efecto transformador se buscan socios que puedan ser parte de un proyecto en común. Cada uno aporta la propia mirada para lograr entre todos una visión consensuada. El aumento de las probabilidades de éxito duradero dependerá en gran medida de la conformación de una alianza sólida donde todos los actores asuman el proyecto como propio.
En este sentido, el año pasado Fundación Loma Negra lanzó los Consejos de Desarrollo Comunitario (CDC) en Olavarría, Cañuelas y Zapala, que consisten en una red de personas que trabajan para el desarrollo de la juventud local a largo plazo e invierte en la capacitación para los líderes juveniles y los miembros del CDC. La riqueza de este espacio permanente de reflexión radica en la sinergia de activos, no solo financieros, sino también humanos, culturales, científicos y tecnológicos. Los jóvenes líderes junto con las organizaciones sociales, académicas, del Gobierno local y voluntarios de Grupo Loma Negra proponen las soluciones para las prioridades de la juventud que identifican en cada comunidad.

–Cuando los programas de RSE abordan cuestiones sociales, hay que tener un compromiso de largo plazo. ¿Cree Ud. posible soslayar el corto plazo y privilegiar un criterio orientado al largo plazo?
–En determinados contextos es imposible obviar la coyuntura, pero nunca se debe perder el foco del largo plazo porque es ahí adonde la estrategia debe apuntar. Las estrategias de RSE/sustentabilidad deben pensarse y trazarse de manera similar al negocio. Las compañías se piensan para las próximas décadas y del mismo modo se deben abordar las cuestiones sociales de educación o salud.

Gonzalo Torres Argüello, de Roche
Un modo sustentable a lo largo del tiempo

–Sobre los beneficios de la RSE, también hay debate. Algunos de ellos serán tangibles, por ejemplo ingresos por acceder a nuevos mercados. ¿Cómo lo considera usted? ¿Puede aportar otros elementos al debate?
–Para Roche, la RSE pasa fundamentalmente por desarrollar nuestro negocio de un modo que lo haga sustentable a lo largo del tiempo. Para ello debemos hacer nuestro trabajo hoy cuidando el medio ambiente, respetando las legislaciones de los países donde tenemos presencia, y relacionándonos de un modo apropiado con la comunidad, de manera que las generaciones futuras puedan continuar nuestra tarea actual con igual éxito.
En consecuencia, –dice el director de Recursos Humanos del laboratorio– los beneficios son realmente tangibles y van mucho más allá de una mejora en la moral de los empleados; en todo caso, este comportamiento responsable enorgullece a los empleados y beneficia a la sociedad.

–Está claro que las presiones oficiales y no gubernamentales subrayan hasta qué punto los sectores externos de interés pesan. ¿Está de acuerdo con que en gran medida la RSE se ha convertido en un riesgo financiero por sí misma?
–No en el modo en que lo definimos en Roche. Tampoco en el modo en que en general es vista en la mayoría de los países líderes.

Constanza Gorleri, de Banco Galicia
Detectar expectativas, foco de una encuesta

–Según Michael Porter, si las empresas encarasen sus perspectivas en RSE ajustándose a los mismos marcos que guían sus operaciones básicas, advertirían que la responsabilidad bien aplicada fomenta oportunidades, innovaciones y ventajas competitivas. ¿Suscribe a esa afirmación o le parece discutible?
–Sí, en Banco Galicia estamos convencidos de que la RSE forma parte de los objetivos estratégicos y a largo plazo de la entidad, sostiene la gerente de Responsabilidad Social Corporativa. Es un modelo de gestión que fundamenta en tres ejes –económico, social y ambiental– y atraviesa toda la cadena de valor. Tiene como propósito impulsar políticas, prácticas y programas orientados al desarrollo sustentable y justamente esta labor promueve la identificación de oportunidades de mejora en articulación con distintas áreas del banco.

–Para evaluar los programas de RSE, deben precisarse los objetivos y los beneficios de corto y largo plazo. Detectar cuáles son los beneficios tangibles, y cuáles son igualmente significativos, aunque de naturaleza intangible. ¿Se cumple con esta regla en su empresa? ¿En qué medida?
–Los programas de RSC que llevamos adelante son diseñados con objetivos de corto y largo plazo; así nuestras iniciativas pueden ser evaluadas por medio de indicadores internos y externos específicos.
En este sentido, establecemos alianzas con organizaciones de la sociedad civil, instituciones académicas y organismos públicos que realizan diagnósticos previos de situación y que elaboran informes de implementación de los proyectos.
Además, para detectar las expectativas de diferentes grupos de interés realizamos anualmente una encuesta –implementada por una consultora independiente– para escuchar sus opiniones que refieren a nuestra gestión en RSC.

–La esencia de la RSE es que satisfaga dos objetivos a la vez: que beneficie a la empresa y a la sociedad en la que está inmersa. Por eso, la ejecución es clave. Con limitados recursos, hay que poner foco. ¿A su juicio, es este un criterio válido o sugeriría una visión alternativa?
–Estamos de acuerdo porque la Gerencia de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de Banco Galicia tiene como propósito integrar las distintas áreas del banco en una misma visión de la RSC e impulsarlas a identificar desafíos y oportunidades específicas de sus actividades para la creación de valor social.
En cuanto a las acciones con la comunidad, trabaja sobre tres ejes estratégicos: educación, promoción laboral y salud.

Julio Bresso, de MAPFRE
Valor económico, y social y ambiental

–Según algunos especialistas, es el personal quien, si se involucra, sentirá que vive una nueva dimensión laboral. Puede ser el mayor activo y el gran beneficiario de un inteligente programa de RSE. El compromiso de las bases debe ser reflejo del de la cima. ¿Está de acuerdo con este concepto, se cumple en su empresa?
–Creemos en este concepto e intentamos día a día, más allá de nuestras contradicciones, llevarlo a la práctica. Entendemos que cuando hay un fuerte compromiso por parte de todos los empleados, la RSE pasa a ser parte de la cultura de la empresa –opina el director de RR.HH. y coordinador de RSE de la aseguradora–. A la vez el vínculo entre los líderes y el personal, si es sano, se retroalimenta constantemente. Los líderes acompañan el proceso de compromiso y los empleados tienen un espejo en el cual mirarse.

–Las decisiones de la empresa acerca de la RSE, ¿pasan por el directorio? ¿Es este quien aprueba las políticas en la materia?
–Las decisiones vinculadas con la RSE , en primer lugar, deben estar alineadas con los principios y al modelo de responsabilidad social del grupo MAPFRE en todo el mundo; en cuanto a las acciones que se llevan concretamente en nuestro país, son definidas por el presidente de la empresa que además lidera el comité conformado también por los dos vicepresidentes y el director de Recursos Humanos y de RS.

–Un tema de debate es cuándo avanzar hacia estrategias de RSE que contemplen centrarse en generar renta para las compañías y beneficios para la comunidad. La clave consiste en captar simetrías entre ambos términos de la ecuación y ser lo bastante abiertos como para comprenderlos desde dos perspectivas: el negocio y la sociedad. ¿Coincide con esta fórmula? ¿Agregaría algo más?
–En MAPFRE entendemos la RSE como una forma integral de gestionar el negocio. Con la mirada de la responsabilidad social, se arma el presupuesto de la empresa, se seleccionan los proveedores, se capacita a los empleados, etc.
Solo podemos ser más competitivos, si actuamos responsablemente con nuestros clientes, empleados, proveedores, accionistas. Esto implica cumplir con la finalidad de toda empresa: ser rentable, pero responsablemente. Debemos crear valor económico, acompañado de valor social y ambiental, tres condiciones imprescindibles.

María Victoria Ballester, de Carrefour
Es fundamental el tema del ambiente

–Según Michael Porter, si las empresas encarasen sus perspectivas en RSE ajustándose a los mismos marcos que guían sus operaciones básicas, advertirían que la responsabilidad bien aplicada, fomenta oportunidades, innovaciones y ventajas competitivas. ¿Suscribe a esa afirmación o le parece discutible?
–En Carrefour definimos lineamientos sobre los cuales trabajar en materia de responsabilidad social y desarrollo sustentable. Entendemos que nuestra responsabilidad está estrechamente ligada a la minimización de impactos de nuestras operaciones y a la canalización de ayuda a través de los ejes en los que nos consideramos especialistas.
Por esto es que, nuestro programa “Sumando voluntades” –dice la gerente de Comunicaciones y Responsabilidad Social Corporativa– se basa en los pilares de nutrición, medio ambiente e inclusión social.

–Cuando los programas de RSE abordan cuestiones sociales, como elevar el nivel de vida, de educación o de salud hay que tener un compromiso de largo plazo. ¿Es posible soslayar el corto plazo y privilegiar un criterio orientado al largo plazo?
–Sí, creemos que la sustentabilidad de las acciones es fundamental en todos los aspectos de la RSE. Puntualmente con las cuestiones sociales, los cambios no se dan de un día para el otro; las cuestiones culturales y los hábitos apuntalan a las personas en estados de vulnerabilidad y muchas veces estas cuestiones son justamente las que más pueden demorar que el cambio sea efectivo y duradero.

Fernando Hofmann, de Kimberly-Clark
Antes de elegir aliados, pensar en el core business

–Algunas organizaciones innovadoras han superado trabas, apelando a alianzas inteligentes que generen o aumenten beneficios para los negocios y la propia sociedad. En esencia, se centran en áreas claves situadas entre dos compañías asociadas y sus entornos. ¿Le parece un camino interesante a recorrer?
–Actualmente hay numerosas empresas y ONG trabajando en causas similares. El desafío a futuro sería que se unieran para aunar esfuerzos y trabajar en proyectos superadores. Nosotros hemos decidido apostar a esta idea hace unos casi tres años, cuando, junto a otras nueve empresas decidimos crear la Fundación Caminando Juntos. El objetivo principal de la fundación –recuerda el director de Asuntos Legales y Corporativos de la empresa– es promover la capacidad de las comunidades para mejorar su calidad de vida a través del trabajo voluntario de los empleados y de la inversión social.
Se trabaja en las áreas de primera infancia, (salud, educación, formación de formadores), e inclusión laboral. Caminando Juntos está afiliada a la exitosa red internacional United Way Worldwide, una organización sin fines de lucro fundada en Estados Unidos en 1887 que hoy está presente en 45 países.

–En el caso de alianzas veamos estos interrogantes: ¿cuáles son las áreas críticas del negocio donde este interactúa con la comunidad o es más efectivo?; ¿dónde existen oportunidades significativas para ambos lados, si pueden ajustar sus relaciones?; ¿qué recursos y capacidades se precisan y cuáles ofrecen los socios para concretar oportunidades? ¿Qué otras inquietudes habrá que tener en cuenta?
–La sugerencia más apropiada sería que las empresas primero pensaran en su core business para elegir qué hacer y luego realicen alianzas con aquellos actores que tengan que ver con el proyecto elegido.
En estos 16 años de presencia de Kimberly-Clark en el país, y con los programas de responsabilidad social que hemos desarrollado en distintos ámbitos, hemos visto que las acciones que generan cambios sustanciales y sustentables son aquellas en cuyo eje se encuentran los vínculos.
Los programas que se gestan con una visión sustentable y que se nutren de la articulación de distintos actores que aportan sus conocimientos específicos, potencian las posibilidades de acción y logran un progreso constante en las propuestas brindadas. Los vínculos, no solo entre los aliados, sino también con quienes participan activamente en los proyectos y quienes son beneficiados por ellos, son vitales para lograr que los mismos crezcan y se obtengan resultados positivos a largo plazo.
La Posta Sanitaria de Pilar es un claro ejemplo, refleja una gran articulación entre el sector público, el sector privado y el tercer sector. En esta posta de atención primaria de la salud, Kimberly-Clark trabaja en conjunto con la facultad de Ciencias Biomédicas de la Universidad Austral y Pilar Solidario – APRED (Asociación Promotora de la Educación y el Deporte), en convenio con el municipio de Pilar.
Es importante tener en cuenta que la empresa no solo transfiere recursos, sino que pretende dejar capacidades instaladas. Siempre hay una transferencia de conocimientos y know how entre los distintos actores vinculados, de modo que todos se benefician.

–Sobre los beneficios de la RSE, también hay debate. Algunos de ellos serán tangibles, por ejemplo ingresos por acceder a nuevos mercados. Otros serán igualmente considerables, pero tan intangibles como el desarrollo de capacidades o la mejora de la moral entre los empleados. ¿Cómo lo considera usted? ¿Puede aportar otros elementos al debate?
–Es claro que los programas de responsabilidad social tienen beneficios tangibles e intangibles. Pero es importante destacar que ambos beneficios serán siempre superiores cuando la responsabilidad social y la sustentabilidad estén alineadas con el negocio de la compañía y formen parte de su ADN, abarcando todos los ámbitos y todos sus públicos.
Las acciones de responsabilidad social mejoran la reputación de la compañía, esto a su vez mejora la relación con los diferentes stakeholders. Atrae nuevos inversores, genera bienestar en los empleados, mejora la relación con la comunidad en la que opera (la cual le da la validez para operar), fideliza a los consumidores, genera una buena relación con los proveedores, logra reconocimiento y respeto de otras empresas, el Gobierno y el tercer sector, lo que confluye a generar relaciones y sinergia con estos actores; entre otras cosas. Y por supuesto, afecta a los beneficiarios directos de la acción y las personas que forman y formarán parte de sus vidas.

Gabriela Cremaschi, de GE
Se crea valor, pero no sólo para el accionista

–La opinión generalizada es que los programas de RSE sí crean valor para el accionista. El punto es cómo se desarrollan métricas para medir este valor cuando hay quienes creen que es demasiado indirecto o de largo plazo para ser medido. ¿De qué lado se sitúa Ud.?
–Sin duda los programas de RSE generan valor, pero no solamente a los accionistas, sino a la comunidad en general, empleados, vecinos, organizaciones afines, etc.
En términos de resultados, nuestra experiencia es que estos son perceptibles en ese mismo momento –sostiene la líder de GE Volunteers–.
GE entiende a la responsabilidad social desde una visión holística. Las prácticas de negocios éticas, el cuidado del medio ambiente y el trabajo de voluntariado son los tres pilares de nuestras actividades de RS y todos ellos impactan directamente en el valor de la compañía.

–Casi todos los casos críticos donde se ha puesto en tela de juicio la sinceridad de la RSE giran alrededor de tres áreas principales: medio ambiente; abuso laboral; y coimas y corrupción. ¿Cuál de estos tendrá más relevancia en el futuro cercano?
–Los tres tienen relevancia en la actualidad. GE asume el compromiso de guiar a sus empleados bajo estándares éticos en todo el mundo, todos los días. Actualmente GE cuenta con más de 320.000 empleados a escala mundial, y todos comprendemos que la responsabilidad en los negocios es primero responsabilidad de todos nosotros.
Las prácticas éticas comienzan en casa y allí es donde radica uno de los principales esfuerzos de la compañía de la mano de nuestro manual de conducta y valores (The Spirit and the Letter). Creo que los tres aspectos son importantes.

–Sobre los beneficios de la RSE, también hay debate. Algunos de ellos serán tangibles. Otros serán intangibles. ¿Puede aportar otros elementos al debate?
–Para quienes formamos parte de GE es un orgullo que nuestra empresa haya asumido compromisos por el cuidado de comunidades con necesidades, en el cuidado del medio ambiente de la mano de tecnologías que optimicen la generación eléctrica, su distribución y consumo, o de tecnologías que faciliten el acceso a la salud a millones de personas en zonas rurales en todo el mundo. Cada una de estas actividades tiene un rédito para la compañía, algunas económicos, pero la mayoría, morales.

Adela Sáenz Cavia, de Molinos Río de la Plata
Compromisos de largo plazo y generar vínculos

–Un tema de debate es cuándo avanzar hacia estrategias de RSE que contemplen centrarse en generar renta para las compañías y beneficios para la comunidad. La clave consiste en captar simetrías entre ambos términos de la ecuación y ser lo bastante abiertos como para comprenderlos desde dos perspectivas: el negocio y la sociedad. ¿Coincide con esta fórmula?
–En Molinos pensamos que el objetivo primordial de la sustentabilidad es generar vínculos entre los diferentes actores, articulando sobre todo entre la sociedad y las organizaciones de la sociedad civil y la empresa.
En ese sentido trabajamos con organizaciones del sector social que ya han demostrado su profesionalismo y seriedad y que –enfatiza la gerente de Relaciones Institucionales–. Además conocen perfectamente bien la situación y saben cómo encarar los temas mucho mejor que nosotros.
Nuestra convicción es que cada uno aporte al proyecto lo que mejor sabe hacer, porque de esta manera se generan sinergias importantísimas.
En cuanto a identificar áreas de oportunidad, en el plano social, nuestro foco está puesto en la alimentación y nutrición y la educación para la cultura del trabajo. Así sembramos para fortalecer la sociedad a futuro.

–Cuando los programas de RSE abordan cuestiones sociales, como elevar el nivel de vida, de educación o de salud de un segmento de población, hay que tener un compromiso de largo plazo. ¿Cree Ud. posible soslayar el corto plazo y privilegiar un criterio orientado al largo plazo?
–Molinos siempre ha enfocado sus negocios pensando en el largo plazo y es con la misma visión que trabajamos sustentablemente.
Por eso optamos por trabajar con pocas instituciones, pero con compromisos de largo plazo y tratando de reforzar y fortalecer esos vínculos cada vez más.
Además, vemos la sustentabilidad como algo que involucra todos los temas de interés de la compañía: desde lo social ya mencionado, hasta el medio ambiente, la forma en que producimos, la forma en que innovamos y generamos mejoras continuas en nuestras plantas para hacer cada vez más eficiente el proceso productivo o la forma en que nos comunicamos con nuestros consumidores.

–Está claro que las presiones oficiales y no gubernamentales subrayan hasta qué punto los sectores externos de interés pesan. ¿Está de acuerdo con que en gran medida la RSE se ha convertido en un riesgo financiero por sí misma?
–Refuerzo el concepto anterior: trabajar en un marco de sustentabilidad es hoy la única manera de trabajar si una empresa tiene una visión de largo plazo, como es el caso de Molinos.
Obviamente es muy posible que los beneficios sean bastante intangibles y claramente es necesaria una inversión, pero los beneficios en el largo plazo son clarísimos. Sin embargo, nosotros notamos también beneficios concretos hoy, sobre todo en lo que hace a las relaciones con nuestros colaboradores, las comunidades en las que estamos inmersas e incluso algunos niveles políticos que agradecen el aporte de la empresa a sus comunidades.

Eduardo Forte, de OSDE
Anticipar escenarios o correr tras los hechos

–El campo de la Responsabilidad Social Empresaria se está trasladando a una zona donde las leyes y reglamentaciones son ineficaces o ni siquiera existen para manejar las circunstancias. Hay cada vez más interrelaciones entre empresas y países que no entran dentro de ningún código legal. ¿Cree Ud. que se avecina una oleada regulatoria desde el Estado y los Gobiernos?
–Entiendo que cierta regulación sería bienvenida, aunque no soy muy optimista al respecto. Son desafíos serios aun para Estados que no han resignado sus capacidades, como ocurre en Europa, de manera que en países en desarrollo, cuyos aparatos estatales han sufrido toda clase de recortes, desinversión y abandono –por motivos ideológicos o de cualquier otro orden–, como es nuestro caso, no lo veo factible en el corto plazo.
Pero coincido en que una buena regulación ayudaría a separar la paja del trigo. Algunas empresas suplen esta carencia intentando certificar sus planes de RSE.

–La gente se inclina a trabajar en organizaciones cuyos valores coinciden con los suyos; RSE es sólido argumento para atraer, motivar y retener talento. ¿Se ajusta esta descripción a lo que ocurre en su empresa o hay matices a tener en cuenta?
–Creo que seríamos un muy buen ejemplo para esta afirmación. Tenemos una trayectoria importante en RSE. Tenemos a la vez una estructura federal, de más de 400 oficinas en todo el país. En las localidades más pequeñas, esto se hace más evidente. Nuestros trabajadores, que participan activamente del trabajo de nuestra fundación, se prestigian socialmente, lo cual los predispone para encarar nuevos esfuerzos, generando una espiral virtuosa.

Agustina Ochoa, de Quilmes
Nuevas demandas de la sociedad y de la gente

–La esencia de la RSE es que satisfaga dos objetivos a la vez: que beneficie a la empresa y a la sociedad en la que está inmersa. Por eso, la ejecución es clave. Con limitados recursos, hay que poner foco. ¿A su juicio, es este un criterio válido o sugeriría una visión alternativa?
–La identidad corporativa es única e intransferible y define los límites de la política de la compañía, también en los aspectos relacionados con la Responsabilidad Social Empresaria.
Nuestro sueño es ser la mejor compañía de cervezas en un mundo mejor. Desde esta definición, –apunta la gerente de Relaciones Institucionales– eje de nuestra cultura, quienes integramos Cervecería y Maltería Quilmes entendemos que la clave está en la coherencia entre el negocio y la responsabilidad. Es fácil lanzar dos o tres programas y considerarse activo. Para que los esfuerzos sean sustentables deben vincularse de manera directa con el negocio.

–Sobre los beneficios de la RSE, también hay debate. Algunos de ellos serán tangibles, por ejemplo ingresos por acceder a nuevos mercados. Otros tan intangibles como el desarrollo de capacidades o la mejora de la moral entre los empleados. ¿Cómo lo considera usted?
–Las demandas de la sociedad son cambiantes y están asociadas a las expectativas de la gente, sus necesidades y su época. La RSE no debe ser algo estático, debe ser una actitud atenta y dinámica. Sus objetivos y beneficios cambiaron con el correr de las décadas y lo seguirán haciendo.
Preferimos entender la RSE como un compromiso permanente, que hoy se ejecuta en los programas de consumo responsable de “Vivamos responsablemente” y en la acción comunitaria que llevamos adelante con “Futuro posible” pero que, a principios del siglo pasado, se traducía en hacer cloacas, contribuir a que llegara el ferrocarril, instalar una primera dotación de bomberos voluntarios o crear un hospital. Nuestra experiencia nos dice que lo más exitoso es brindar un servicio, como cuando ofrecemos la “Guía para padres de hijos adolescentes” en Internet, por ejemplo.

–Muchas empresas han iniciado procesos de diálogo. ¿El diálogo con los stakeholders permite formular estrategias más efectivas, que se adaptan mejor a los requerimientos del entorno?
–Sin duda. Hace tiempo ya que Cervecería y Maltería Quilmes se comunica abiertamente con todos sus públicos y genera alianzas para distintos programas y proyectos. Para nosotros, el proyecto ideal para las situaciones sobre las que trabajamos es el que cuenta con el concurso de todos: Gobierno, familia, escuela, ONG y medios.
Este efecto multiplicador es el que permite pasar de una buena experiencia piloto a un programa sustentable de alto impacto. Cervecería y Maltería Quilmes se relaciona naturalmente con entidades reconocidas y expertas en cada tema, como CIPPEC, Conciencia, la Agencia Nacional de Seguridad Vial y el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, entre otros. Por ejemplo, en las comunidades en las que tenemos establecimientos industriales, implementamos nuestro programa “Futuro posible”, que agrupa actividades comprometidas con proyectos de salud y educación destinadas a niños y jóvenes.

Pablo Puiggari, de Petrobras Energía
Rol relevante entre las empresas sustentables

–La opinión generalizada es que los programas de RSE sí crean valor para el accionista. El punto es cómo se desarrollan métricas para medir este valor cuando hay quienes piensan que es demasiado indirecto o de largo plazo para ser medido. ¿De qué lado se sitúa Ud.?
–Es indudable la creación de valor para el accionista. Lo importante y desafiante es establecer un conjunto de variables y/o mitigación de riesgos empresarios que pudieran reflejar dicho valor.
La existencia de indicadores concretos y reconocidos como el Índice de Sustentabilidad de Dow Jones (DJSI), el más importante índice mundial de sustentabilidad, es usado como parámetro para el análisis de los inversores sociales y ambientalmente responsables.
Petrobras conquistó, –recuerda su gerente de Comunicaciones– por cuarto año consecutivo, el derecho de participar en la composición de ese índice, lo que le permite no solo ganarse un lugar destacado entre las empresas sustentables, sino también reflejar con indicadores objetivos y reconocidos cómo se genera ese valor.

–Para algunos críticos los planteos habituales de RSE suelen ser en extremo fragmentarios y desconectados del negocio o estrategia. Por ende, traban las mayores oportunidades para que el sector privado beneficie a la sociedad. ¿Coincide Ud. con esta apreciación?
–Si la responsabilidad social se piensa de modo estratégico, sus acciones están alineadas con el negocio y con su visión presente y futura. Permitirá la incorporación de nuevos escenarios, pero no perderá de vista la buena relación de la empresa con sus públicos de interés. Una buena relación hará posible un mejor escenario de negocios, de diálogo y construcción de una agenda común.
Con ese punto de partida, el efecto del sector privado es potenciado con la RS y permite un obrar consistente, planificado y en muchos casos mancomunado con otras actividades productivas. El efecto es mayor cuando las acciones suman a las cadenas de valor de las empresas.

–El campo de la Responsabilidad Social Empresaria se está trasladando a una zona donde las leyes y reglamentaciones son ineficaces o ni siquiera existen para manejar las circunstancias. Hay cada vez más interrelaciones entre empresas y países que no entran dentro de ningún código legal. ¿Cree Ud. que se avecina una oleada regulatoria desde el Estado y los Gobiernos?
–Por definición y concepto la RSE es una actividad voluntaria, más allá del cumplimiento normativo o legal. Si fuera regulada simplemente, desaparecería la RSE. Sería instrumentada como cualquier cumplimiento legal y llevada adelante por las áreas de compliance como cuando se tra

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