La marca elegida por la reina de Inglaterra

Ideas y debates |

Por María Teresa Lavayén

Rick Goings

En noviembre de 2003 Ryan Parry, reportero del Daily Mirror que burló la seguridad del palacio de Buckingham y logró durante dos semanas pasar por un lacayo más de Isabel II de Inglaterra, reveló al mundo que a la mesa del desayuno real los cornflakes y los copos de avena llegaban en Tupperware.
Pocas marcas en este mundo han recibido alguna vez, y sin proponérselo, semejante espaldarazo. Pero desde sus inicios hasta ahora, Tupperware Brands siempre pensó en grande. La marca nació en 1946 para revolucionar las cocinas de la posguerra con productos herméticos e irrompibles y luego navegó en la cresta de las olas de todos los cambios demográficos del último medio siglo. Pero la revolución tuvo que hacerse también en el método de ventas, porque la gente no entendía que aquel sello hermético que imitaba el cierre de una lata de pintura pero al revés, servía para prolongar la vida de los alimentos. Así fue que en 1948 la empresa introdujo el concepto de home party, una reunión hogareña donde se demostraban las virtudes de los productos y las mil maneras de usarlos.
Rick Goings, ex CEO de Avon, se suma a la multinacional en 1992 y cinco años más tarde es nombrado presidente y CEO de la compañía. Bajo las órdenes de este efervescente e inspirador jefe, la marca refrescó su imagen y la compañía mejoró notablemente su comportamiento en Wall Street. En su visita a Buenos Aires, mantuvo este diálogo con Mercado.

–Tupperware sigue fiel a la estrategia de ventas que le hizo conquistar el mundo en los años 40 y 50: las reuniones hogareñas. Pero el mundo de entonces era muy diferente al de hoy. En aquellos días las mujeres buscaban independencia económica y la venta directa era algo posible. ¿Qué buscan ahora? ¿Cómo explica usted que la venta directa goce de tan buena salud?
–La marca y la reunión hogareña están creciendo como nunca en los últimos 15 años. Cada 1,7 segundos comienza una reunión en alguna parte del mundo. Los países donde más estamos creciendo son Rusia, Turquía, China, India, donde hay muchas mujeres con pocas oportunidades de ganar dinero. Pero también hemos crecido mucho en Estados Unidos y Canadá, donde estamos desde hace 60 años.
Las mujeres de hoy son muy diferentes de las de la primera mitad del siglo pasado, pero nuestra compañía cambió con ellas. Cuando me hice cargo de la organización me senté con mi equipo a analizar los elementos que habían hecho grande a esta empresa: una línea de productos revolucionarios y el método de venta directa en reuniones hogareñas. Pero en aquellos años 90 nuestros productos ya habían sido comoditizados por imitaciones baratas, de modo que teníamos que cambiar la línea de productos. Decidimos abandonar el terreno de los productos de plástico barato para almacenaje –que todavía hacemos, dicho sea de paso, y son excelentes– para incursionar en categorías high tech, como productos que soportan microondas, horno convencional y freezer sin alterarse.
Luego, teníamos que cambiar la famosa reunión, o home party. Al principio estaba destinada a las mamás que se quedaban en su casa. Todavía existen, especialmente en áreas rurales; pero en las grandes ciudades, tanto la anfitriona como sus invitadas son mujeres que trabajan fuera de sus casas. El enfoque allí es el de una especie de “salida de chicas”, una reunión organizada alrededor de un tema y en la que un grupo de amigas se encuentran a charlar y divertirse mientras toman un trago y preparan un plato que luego comparten. Comen lo que hacen, charlan, se divierten, hablan de sus problemas. La reunión es una especie de grupo de apoyo.
La tercera cosa que teníamos que cambiar era la carrera que le ofrecíamos a la mujer. Y así le abrimos la carrera gerencial. Hoy tenemos mujeres en Siberia que ganan medio millón de dólares al año.

–¿Sigue existiendo la necesidad de hacer demostraciones con los productos, luego de seis décadas en el mercado?
–Más que nunca. En los primeros días la gente no entendía el cierre hermético y entonces se quejaba de que no encajaba bien. Había que explicarle que justamente esa dificultad era lo que lo hacía hermético. Pero ahora nuestros productos son más revolucionarios que antes, son high tech y tienen que ser comprendidos para que se los pueda aprovechar en todas sus posibilidades.
Además, son caros. Por su alto precio no se venderían en un supermercado cuando al lado hay un producto que cuesta mucho menos. A nuestros productos hay que entenderlos, y eso requiere una explicación.

–El método de venta directa se confunde a veces con el marketing multinivel, que genera algunas percepciones negativas en la gente. Entre otras cosas porque promete ganancias fenomenales en poco tiempo. ¿Qué diferencias hay entre ambos métodos?
–A quienes operan con multinivel no les importa si algunos representantes se suman a la red simplemente para comprar los productos con descuento. Y eso es lo que hace mucha gente. Nuestras representantes deben ser todas vendedoras. Con nosotros se puede ganar mucho dinero, pero no sin mucho esfuerzo, mucha dedicación y mucho tiempo.

–¿Cómo es la relación de su compañía con los consumidores? ¿Qué herramientas usa para reforzar los lazos?
–En 2007 lanzamos en Estados Unidos una campaña llamada “Cadena de confianza” en la que invitábamos –con la actriz Brooke Shields como vocera– a celebrar los fuertes lazos de la amistad femenina y la autoconfianza que se deriva de esas relaciones. Hoy, el sitio web ChainOfConfidence.com es una comunidad online donde las mujeres pueden compartir preocupaciones o participar en un debate sobre la importancia de la amistad y la confianza.
En el marco de esa cadena de confianza, Tupperware ha donado más de un US$ 1 millón a Boys and Girls Clubs of America para auspiciar SMART Girls, un programa dedicado a promover la confianza en niñas de 8 a 17 años.

–¿Cuál es la virtud esencial de un CEO?
–La capacidad para atraer, retener y desarrollar gente valiosa. Lo mejor que puede hacer un CEO es rodearse de gente capaz. Si cuenta con un buen equipo de colaboradores, su futuro está asegurado, porque de ese grupo saldrán las ideas capaces de mantener ventaja competitiva, y si mantiene ventaja competitiva asegura la viabilidad de la compañía. Y esa es, en definitiva, la misión del CEO: mantener a la compañía viva y sana.

–¿Qué es eficiencia en negocios? ¿Cuándo es eficiente una empresa?
–Eficiencia es un destino que nunca se alcanza totalmente, un objetivo que está en permanente movimiento. Creo que eficiencia es una actitud de mejoramiento constante.

–¿Cómo define usted estrategia?
–Estrategia es aquello que me permite mantener ventaja competitiva, que a su vez me garantiza la sustentabilidad de la compañía.

–¿Qué es creación de valor? ¿Cómo crea valor Tupperware?
–Creamos valor ofreciendo productos que ahorran tiempo y dinero. Por ejemplo, tenemos un producto que duplica la duración de los alimentos en la heladera. Hoy los estadounidenses tiran a la basura la mitad de lo que cocinan. Los alemanes, 80%. Nuestro producto puede reducir esos porcentajes.

–¿Cuál es la misión de la compañía?
–Hacer un mundo mejor. Nosotros hacemos productos que no se tiran nunca pues no se deterioran; por lo tanto, contribuimos a reducir el plástico como basura.