ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Santiago Lazzati (*)
Con los años aprendimos que la valentía tiene mucho que ver con el campo moral, tan o más importante que el físico. Por otra parte, sabemos que ciertos comportamientos de supuesto coraje en lo físico no son muy valientes que digamos, cuando se corre con la ventaja del más fuerte, caso del típico matón.
A veces sentimos la tentación, el deseo o la fantasía de tener una respuesta violenta frente a ciertas conductas ajenas que consideramos improcedentes o injustas. Sin embargo, frecuentemente nos abstenemos de hacerlo por motivos que pueden ser muy diversos: cumplimiento de normas establecidas, cuestión de principios, prudencia, temor, falta de recursos, etc. La experiencia nos ha enseñado que tal respuesta, en lugar de detener al opositor, puede desatar más violencia, en una cadena imprevisible de acontecimientos perjudiciales para todos.
Con el desarrollo de cierta educación, en general, los seres humanos estamos menos dispuestos a la agresión física. Sin embargo, es muy común el uso de la agresión moral (el desprecio, la falta de respeto, el sarcasmo, el insulto, el chiste que hiere en lo personal, etc.). Por ejemplo, en la relación de pareja, prefiero suponer que en la sociedad actual la mayoría de los hombres no le pega a su compañera; pero es probable que ejerza algún tipo de ataque verbal a su identidad, en alguno que otro momento, en mayor o menor grado, de manera sutil o no.
En el mundo de las organizaciones observo mucha agresión moral. Por ejemplo, el jefe que descalifica a su colaborador, el funcionario de la empresa que trata desdeñosamente al proveedor porque parte del supuesto de que el cliente tiene “la sartén por el mango”, el entrevistador para reclutamiento que lanza preguntas u observaciones inaceptables con el argumento de que constituyen una técnica válida de exploración, etc.
De la agresión al acoso
En numerosos casos la agresión, por su habitualidad, se convierte en acoso, tema muy bien tratado por Marie-France Hirigoyen en su libro El acoso moral en el trabajo (Paidós, 2001). Tanto la agresión circunstancial como el acoso moral suelen implicar que el autor, consciente o inconscientemente, abusa de su poder en la organización. Es normal que el colaborador aguante al jefe porque, de hecho, está en inferioridad de condiciones. Nos guste o no, aquí juega el temor a las consecuencias de una reacción presuntamente indebida. Por ello, es muy importante para quien tiene mayor poder en una relación interpersonal que esté bien alerta a tal posibilidad, que desarrolle su antena al respecto, que trate de obtener feedback acerca de cómo el otro percibe su comportamiento, que cuide qué dice y cómo lo dice.
El abuso de poder está influído por los valores, la personalidad o la inteligencia emocional del abusador, por las características de la persona objeto de abuso, y por el contexto (cultura demasiado jerárquica, presión por lograr resultados a corto plazo, sobrecarga de trabajo, sistema real de premios y castigos, posición asimétrica del afectado, etc.).
Algunas veces, lo he denominado”violencia educada”, en el sentido de que está permitida por ciertas reglas de juego supuestamente aceptadas; el abusador se puede dar el lujo de proceder como lo hace, porque el otro “tiene que quedarse en el molde”. Una vez le dije a un gerente de quien era consultor: “Mirá, si en vez de actuar dentro de tu empresa estuvieses entre los compañeros de mi equipo de fútbol, antes de que termines de hablar como lo estás haciendo, ya hubieras recibido alguna respuesta desagradable”.
En algunas circunstancias excepcionales, he sido testigo de una reacción iracunda y sorpresiva de la víctima, no de agresión física pero sí de amenaza de hacerlo, que tuvo sus efectos positivos: a partir de allí el abusador cambió de actitud. No me queda claro si fue el miedo o la reflexión. Lo cierto es que se vió obligado a salir de “su sistema”, donde se sentía impune o protegido. Con esta observación no pretendo recomendar tales tácticas, que tienden a ser especulativas, inapropiadas, o peligrosas.
Sin embargo, ponen de relieve la naturaleza del abuso o el modelo mental del abusador, y valen para ayudarnos a reflexionar acerca de nuestra propia conducta: ¿qué pasaría si mi colaborador no estuviese en situación de dependencia y, por lo tanto, pudiese responderme libre de las limitaciones del caso? ¿Me comportaría de igual manera? ¿Lo trato con el mismo respeto con que trato a mis pares o a mi jefe?
Asimismo, aunque no tengamos una reacción negativa inmediata, ¿tenemos claro el efecto de nuestra conducta sobre la satisfacción y la motivación del colaborador, y de sus consecuencias a mediano o largo plazo? (impacto en la productividad, retención de la persona, etc.). Y más allá de estas consecuencias, en el plano personal, ¿nos interesa el tipo de relación que establecemos con la gente a lo largo de la vida?
(*) Santiago Lazzati es director asociado de Deloitte y socio director de Lazatti & Sanguineti.
