ESTRATEGIA | Empresas
Por Florencia Álvarez
Pablo Peón
Foto: Gabriel Reig
Emprendimientos Deportivos 2000 es el nombre de la sociedad que administra TC 2000, una empresa que hace poco tiempo le vendió 51% de sus acciones a Teledeportes, una unidad de Grupo Clarín.
Todo empezó casi como un juego, cuando un grupo de amigos, fanáticos de los fierros, idearon todo un marco reglamentario para darle otro color al automovilismo. Se van a cumplir pronto 30 años, pero hasta 1996 era una asociación civil. Recién a partir de ese año se conformó una sociedad anónima y comenzaron a explotar los derechos comerciales, principalmente a través de su vínculo con la TV.
Hoy tienen alrededor de 35 empleados, organizan un mínimo de 12 carreras por año en distintas ciudades que solamente en logística insumen $20 millones. La carrera más económica puede rondar los $500.000 y las más caras, $2,5 millones. El costo de organización es directamente proporcional a la recaudación: las carreras menos costosas pueden recaudar $1 millón; en las otras, alrededor de $3 millones. Además, cuentan con productos secundarios como Fórmula Renault, la Fiat Línea Competición y la Copa Megane.
Pablo Peón tiene 42 años y es presidente y gerente general de la compañía. Está casado, tiene dos hijas pequeñas y nació en Buenos Aires de casualidad ya que vivió en 31 países alrededor del mundo. Su padre era presidente de una multinacional, una fábrica de autos, y lo trasladaban constantemente de un país a otro. “Eso te afecta para siempre. Yo era un chico que acababa de hacerme amigos, lograba integrarme, aprendía el idioma y a los tres meses, de un día para otro, tenía que ir a vivir a otro continente, en otro hemisferio, con otro idioma y una idiosincrasia distinta –cuenta el ejecutivo–. Por un lado, me reportó una amplitud mental que me ayudó y facilitó la posibilidad de hacer negocios. Pero hay una parte más difícil, hay que aprender a ser muy metódico para sobrellevar el desorden mental que te provoca una situación de ese tipo”.
Uno de los países que más impresionó a Peón, desde el punto de vista cultural, fue Japón, donde vivió un año. Pero asegura que donde más aprendió fue en Estados Unidos, donde pasó siete años, el lugar donde más tiempo vivió.
“Lo que más me impresionó es lo práctico y lo pragmático que son en muchas cosas, hasta en su manera de decir las cosas y expresarlas. La sociedad estadounidense, primero le da crédito al ser humano y después, el ser humano va erosionando o no ese crédito. Cuando uno llega para quedarse a vivir, le dan todo. A partir de abrir una cuenta en el banco, los límites son máximos, y a medida que uno va fallando, se le va acabando ese crédito. Es competitivo, es rápido. Uno en cinco minutos está trabajando, ejecutando, comprando, tomando acción. Se entiende que si alguien está en un lugar es porque es bueno, no porque llegó por un amigo. Y acá es al revés. El estadounidense reconoce y valora al equipo que tiene, está preocupado porque uno no se vaya de su empresa, porque se sienta bien, porque sea parte de los beneficios de la compañía. Son generosos”.
Peón es fanático de los libros de entrevistas, biografías e historia. Lee uno por semana. Juega al golf, al tenis, le fascina el buceo y en sus épocas de juventud fue corredor de TC 2000. Se recibió de ingeniero industrial y asegura que el ingeniero puede administrar perfectamente porque tiene una condición muy importante que es el método. “Cualquier persona que tenga método puede administrar cualquier cosa”.
–¿Cómo llegó a esta empresa?
–Había hecho algunos negocios en la Argentina con socios que corrían en auto y estaban involucrados en esta actividad. Cuando nos sentamos a la mesa, en 2001, había una fuerte crisis en la compañía, debido a la coyuntura, y mis socios me pidieron que los ayudara con el proyecto. Yo estaba medio de vacaciones en la Argentina y acepté hacerlo por tres meses. Hace nueve años que estoy aquí.
–¿En qué estado estaba la compañía en 2001?
–Venía de tres años de generar pérdida. Tuvimos que adecuarnos y fue una transición bastante traumática porque hubo que enseñar a los equipos, a los pilotos, a los empleados, a los Gobiernos de las provincias, a los entes fiscalizadores, a las fábricas, que debíamos racionalizar el producto y el negocio para que fuera sustentable.
–¿Cómo logró hacer ese cambio?
–Primero sacamos una foto de la compañía y se la mostramos a todos los jugadores involucrados en la actividad. Ellos tuvieron que entender que así era imposible seguir por esto de la sustentabilidad. Necesité que confiaran en que mi plan estratégico los iba a llevar a buen puerto.
Por ejemplo, lo corredores pedían 500 entradas y había que dárselas, ellos eran lo máximo. Hubo que explicarles que de esa manera no se podían generar los fondos para poderles pagar. Lo entendieron y comenzaron a manejarse con 5 ó 6 entradas. Les hicimos entender que nosotros necesitábamos generar los recursos, como compañía, para poder pagar un marco ordenado y profesional que les permitiera a todos ellos ejercer su actividad con seguridad, sanidad, con la comunicación, planificación y la difusión que corresponde.
–¿Cuál es el core business del negocio?
–La organización de eventos deportivos y su explotación comercial. Nosotros no somos intermediarios. Creamos toda la cadena de valor, desde los reglamentos, el marco, negociamos los calendarios, contratamos todos los servicios, establecemos los manuales para poder sistemáticamente organizar esto en los distintos lugares, tanto dentro de las ciudades como en autódromos específicos, contratamos a los pilotos, a los equipos, vendemos los tickets, los derechos de TV y explotamos la gastronomía.
Lo hacemos absolutamente de forma integral sin delegar absolutamente nada en terceros. Luego, lo explotamos comercialmente.
–¿Cuáles son las áreas principales de la explotación comercial de un evento deportivo?
–Hay cuatro áreas principales:
• Ticketing (35% del negocio –las entradas cuestan desde $50 a $480).
• Sponsoreo o patrocinios (45% del negocio).
• Derechos de TV (7% –en 2001 significaban 55% del negocio).
• Explotaciones gastronómicas, venta de insumos, merchandising, etc. (13%).
La inversión publicitaria en automovilismo, para el año 2009, es de $204 millones. De eso, nuestra participación en el negocio, de TC 2000 nada más, es de 35%, o sea $71,14 millones. Pero no todo es del organizador porque de ahí tenemos que pagar gastos.
–¿Por qué bajó tanto el porcentaje de los derechos de TV?
–Porque crecieron los otros negocios. Por ejemplo, logramos reanimar el ticketing, que se explotaba poco, creándole valor al producto. E inventamos otros. El esponsoreo no existía a escala de empresa, sí existía para el auto de carrera pero el organizador no tenía patrocinios. Hoy tenemos a YPF como combustible oficial, a Tag Heuer como cronometrador oficial y hasta bancos y cementeras como Loma Negra.
Lo de insumos tampoco existía. Pero como tengo volumen para comprar, puedo hacer un acuerdo comercial con una empresa a cinco años, bajando el costo de las cubiertas para los equipos, y de esa manera incorporo un margen que integro como unidad de negocio.
–¿Cuál es su opinión con respecto a lo que pasó con el fútbol?
–No temo que haya cambios en nuestro rubro. A quién el empresario le vende los derechos que tiene es una decisión autónoma. Tengo el derecho de decidir cuál es el medio de difusión más adecuado para mi producto. Ahora, si ocurre un fenómeno tan poco común como el que ocurrió con el fútbol, que un Gobierno sea la única opción, desde mi punto de vista es algo artificial porque no es sustentable.
Mi opinión es que cuando alguien administra un negocio, bajo ninguna circunstancia debe dejar de honrar su compromiso. Puede terminarlo y luego decidir libremente tomar otro. Mi política siempre ha sido que lo no sustentable es efímero. Uno tiene dos caminos: aprovechar mientras dure y después ver qué hacer, o bien tiene el camino responsable que es decir “esto no va a durar toda la vida” y por lo tanto, hay que adecuarse.
–¿Hay alguna diferencia entre gerenciar una compañía de este tipo o cualquier otra?
–En 80% se gestiona como todas. Pero hay 20%, específico de este negocio, que se diferencia en lo que es usual en la gestión de management. Aquí hay un mix: hay que interactuar con “estrellas”/ deportistas de elite e importantes fábricas de autos que son las que ponen sus marcas y sus productos a competir.
Hay fuertes intereses que significan, para una marca, invertir un presupuesto de no menos de US$ 2 millones, como mínimo, por año. La fábrica entiende que haciendo participar su marca puede conseguir el posicionamiento del producto pero también corre un riesgo: las otras están compitiendo por lo mismo.
Hay que entender lo que está ocurriendo, que se pone mucho dinero y que se lo está arriesgando. Esto es un deporte público y popular, que amerita una fiscalización muy profesional, por eso contratamos los servicios de la Federación Internacional de Automovilismo (FIA) que en la Argentina es representada por el Automóvil Club Argentino que es quien supervisa esa actividad de modo consensuado con los participantes.
Hoy tenemos seis fábricas participando y el año que viene tendremos ocho, es récord en el mundo. La marca corre entre dos y cuatro autos.
–¿Qué lugar ocupa la innovación en su función de gerente y en la estrategia de la empresa?
–La innovación es clave. Antes, solo el fanático veía carreras, hoy el target es más amplio y por eso hemos crecido en cantidad de espectadores año a año. Estamos en más de 500.000 espectadores que pagan el ticket y un rating promedio por TV de 7, 8 puntos. Esto gracias a la innovación de hacer carreras nocturnas; corriendo en medio de ciudades como Santa Fe y Punta del Este; trayendo autos de Fórmula Uno y categorías brasileñas para despertar el interés del público.
–¿Es posible planificar en un país tan impredecible como la Argentina?
–Hay que trabajar tres veces más pero es posible. Uno planifica en base a una estacionalidad, planifica un calendario estratégico. Por ejemplo, no conviene ir a correr a Salta en pleno verano, conviene ir en invierno. No conviene correr a fin de mes sino a mediados, por los sueldos, no conviene un fin de semana largo porque la gente busca otro programa.
Una vez que uno arma el calendario, lo comunica y mucha gente se pone en movimiento, movemos 2.000 personas cautivas. Y después, el Gobierno adelanta las elecciones y se genera un gran percance que requiere de mucho trabajo, dinero y tiempo. Como país uno se vuelve menos competitivo, hay que prever esas cosas y por lo tanto, presupuestarlas.
–¿Cuál es el rol de un CEO?
–Básicamente es quien tiene que estar marcando claramente el rumbo de lo que quiere para su compañía, al equipo de gente que tiene. Siempre dándole soporte, con buena disposición, siempre resolviendo cualquier necesidad, problema o situación que tenga ese equipo.
Si el líder quiere hacer todo y delega solo lo banal en la gente, no sirve. El verdadero rol es decir: “Este es el objetivo, esta es la manera”, y a partir de ese momento, ponerse en soporte del equipo. Como digo yo: “Contra quién hay que pelear, yo les alcanzo los cartuchos, los tiros los tiran ustedes”.
–¿Cómo cree que lo perciben sus empleados?
–Duro, exigente y lo más importante: justo. Exijo mucho porque creo que la gente tiene mucho para dar. Pienso mejor de ellos que ellos mismos. Los empujo a dar un paso más. Nunca cambié a nadie, tomé lo que había e incorporé más gente. A algunos les cambié los roles pero siempre traté de que se esforzaran, que fueran mejores, que aspiraran a más, que se sintieran orgullosos de su trabajo.
–¿Ha cometido algún error estratégico grave?
–Si, al principio creí que podía contagiar a mucha gente y hacerlo popular esta actividad sin cambiar nada. Quería que la gente se adecuara a mi producto. Pero fue el camino equivocado. Pensé que con el nicho que tenía me iba a comer el market share. Durante dos o tres años actué así, no modifiqué el producto para darle una oportunidad al mercado, solo cambié algunos mensajes, pero no funcionó. Tuve que adecuarlo a la gente.
–Un gran acierto…
–Proponer cosas nuevas. Nada de copiar lo que ya había. Y revolucionamos. Cuando dije que el automovilismo deportivo era parte de un negocio de entretenimiento, hubo un choque de culturas. Hoy, todo el mundo entiende que esto es un entretenimiento y eso vendemos. Antes vendíamos carreras nada más. Eso fue un gran acierto.
