“Las raíces son locales, la ambición es global”

ESTRATEGIA | Empresas

Por Patricio Cavalli

Eduardo Otero
Foto: Gabriel Reig

Es, claramente, un hombre de ventas. Con fluidez, surgen en el diálogo las cifras que apoyan a crear la percepción de una marca y una empresa que crece.
“Tenemos 600 empleados en la región –dice Otero, sentado con Mercado en una mesa a metros de su oficina de zona norte, bebiendo café pero con la mente puesta en el consumo de bebidas alcohólicas–. Somos número uno en ventas de whisky, licores y vino; y número dos en ventas de espumantes y fernet. Eso en la Argentina. En Chile, lo más vendido es el ron y el whisky; Uruguay es el país con más consumo de whisky de la región y Perú el segundo. La gran oportunidad para el país está en los vinos. Etchart, por ejemplo, vende 700.000 cajas en la Argentina. Y Graffigna se posiciona no solo como una marca local, sino mundial”.
Trabajando directamente on top of things, Otero describe su concepto del management como una cuestión, en primer lugar, de valores y ética. Luego, viene el esquema organizacional, los roles y funciones y el trabajo.
“La empresa es diferente de la mayoría de las multinacionales. Nuestro esquema es completamente descentralizado y autónomo. Las raíces son locales, la ambición es global. Somos una empresa, sí, pero cada unidad trabaja con independencia. Una vez al año nos reunimos en una isla en el sur de Francia donde nos hospeda Patrick Ricard. Allí se hacen los planes estratégicos, generalmente trazados a tres años, con una revisión presupuestaria anual. Si no ocurre nada extraordinario, como fue por ejemplo la venta de Minerva, hablo con mi jefe dos veces al año. Las dos claves de ese estilo de management participativo o autónomo son la confiabilidad y el trabajo en equipo. Por eso enfatizo tanto las condiciones personales de nuestros colaboradores. Me defino en ese sentido como un empresario “misionero”, con un objetivo: generar resultados. Y en ese sentido, la autonomía junto al hecho de tener un portafolio de marcas local nos ayuda mucho en esta crisis”.

–¿Entonces, su rol principal como gerente es generar resultados?
–Los resultados son parte importante de la gestión, y en base a ellos se renueva nuestro contrato. Pero eso es puertas adentro. Puertas afuera, en realidad, el rol principal es estar cerca del consumidor. Identificar las marcas importantes y acercarlas a las personas. No vendemos bebidas, vendemos alegría.

Las marcas y la gente
Hay momentos difíciles, como este. Pero es cuando más ayuda concentrarse en la construcción de marcas, pero marcas que se acerquen a la gente. Nuestro trabajo es tomar riesgo, y muchas veces ese riesgo es, por ejemplo, decidir salir del bajo precio en una crisis, o invertir en espumantes además de en vinos, como estamos haciendo en la Argentina. En algunas cosas nos ha ido excelentemente bien, y en otras no tanto. Pero si de 10, siete salen bien, vale la pena. Y no hay un castigo por las otras tres. Otra cosa que sí hacemos es invertir en una marca premium, como la campaña de Chivas.

–Precisamente esa campaña pareció un giro fuerte de la marca, y nos lleva a la pregunta sobre cuál es el rol de la innovación en su trabajo.
–Cuando me incorporo a Pernod Ricard después de la adquisición de Seagram se dio un primer caso, bastante paradójico, porque en este caso el presidente de la empresa que había sido comprada quedó como gerente general de la compañía compradora, lo cual no es habitual. Aquí me encontré con un portafolio de vinos que, dicho con todo respeto, era un círculo vicioso. Trabajaba el segmento de bajo precio y se apelaba a todo lo que ese precio, calidad, etc.
Tras analizar el cuadro, tomamos la decisión de salir del bajo precio. Y un caso donde innovamos es con Etchart, que nos decían que nunca representaría al Torrontés acabadamente, y al posicionarlo al doble de su precio original, el caso funcionó, para sorpresa de la casa matriz.
Ese es el rol de la innovación, en el sentido amplio. En las marcas, la campaña de Chivas también representa una innovación. Dejar de hablar de cosas específicas, como el cricket, y hablar de cuestiones universales, como el honor o la amistad. En una sociedad que necesita valores, esa idea nos representa. Otro caso es con el fernet Ramazzotti, donde hay un líder claro de mercado, y hay que salir a competirle por varios ejes. Lo que nosotros hicimos fue salir del camino habitual, y de lo que la marca está haciendo en todo el mundo, para adaptarlo a lo local.

–En ese sentido, ¿cuál es el rol del CEO en la construcción de marcas? ¿Y cómo lo ve en su caso?
–Lo importante aquí no es solo el rol del CEO, sino el rol del emprendedor. Me veo como un emprendedor, y como tal lo único que no puedo perder es la marca y el contacto con la gente. ¿Las facturas de luz están pagas en la empresa? No lo sé, supongo que sí. Pero en cuanto nos metemos con la marca, que es lo que nos da de comer, el emprendedor, el líder tienen que estar ahí. Yo soy la persona que está en la góndola, viendo que esté bien expuesto el producto; soy quien está en la góndola y en el bar; y soy quien ve qué le pasa a la marca y cómo está el consumidor con eso.
Si uno no siente lo que hace con pasión, no sirve, y el CEO es hoy el primer constructor de marcas. En esta Argentina, tan necesitada de valores, ver una página de Chivas Regal hablando del honor y de los valores, para mí es un orgullo. Pernod Ricard es una empresa que tiene marcas que te invitan a hablar de cosas. Lo que la marca tiene que tener es calidad y consistencia. Lo mismo pasa con la exportación. No tenemos que exportar productos, tenemos que exportar respeto.

–Ahí hay un punto clave, porque da la sensación de que a pesar de que las oportunidades están ahí, el mundo se nos escapa a los argentinos.
–Pero yo soy optimista. Creo que de a poco se está logrando, y que a pesar de las dificultades, vendrán momentos mejores para el país. En la medida en que nos organicemos. En 2001 y 2002 nos asustamos y nos dimos cuenta de que podíamos dejar de existir como nación. Y ahora estamos mirando al mundo. Los productores de vinos, por ejemplo, Zuccardi, Catena, Arizu, sí, pero muchos otros también, miran al mundo, y saben que tienen que salir a competir con Chile, Australia o Nueva Zelanda. Antes solo miraban al mercado interno y de eso se vivía. Pero hoy, si tenemos que decir “el año no salió bien y no tenemos vino para exportar”, lo decimos. No mandamos cualquier cosa. Yo creo y quiero que a la Argentina le vaya bien.

–Metámonos entonces un poco en el tema coyuntural: la crisis financiera global, y su incidencia en el país.
–El grupo hizo un movimiento fuerte precisamente este año: adquirir Absolut, en un momento donde todas las empresas se desprenden de activos. Creo que hablar de una recuperación va a demandar años, por el volumen de la crisis en la que estamos inmersos. Hemos visto como se destruyó algo en un minuto. Y creo que lo que veremos es cómo aparece un mundo más ético, un mundo con menos burbujas, basado en la producción, en el trabajo.

Vivir con la crisis
¿Cómo nos afecta en la Argentina? De diversas formas. Pero sabemos vivir en un contexto de crisis. Venimos de trabajar siete años sin crédito, y tenemos mucha experiencia en este tipo de situaciones. Ahora, creo que la situación interna es complicada. Hubo una época de crecimiento y de viento de cola, que todos aprovechamos. Y creo que vamos a un momento de aterrizaje tranquilo.
Si no recuperamos el crédito, y la financiación para las Pyme, que son el motor de todas las economías, la situación va a ser muy complicada, o mucho más. Si se logra eso, el aterrizaje será tranquilo. Lo que le pasó a Chrysler, Ford o a los grandes bancos demuestra el valor de las Pyme en el país. Ahora, sin crédito y sin viento de cola, no vamos a crecer. No es la crisis de 2001 y 2002, no hay pánico ahora, pero sí cautela.

–Hablando de cuestiones financieras, ¿qué lugar ocupa este aspecto en su agenda de management, y cómo organiza esa agenda, qué actividades tienen mayor preponderancia para usted?
–En realidad mi trabajo número uno es tener el pulso de la empresa, y generar ventas, rotación del producto. Lo demás no existe. Lo que genere ventas es lo prioritario. Y luego viene administrar el negocio como se administra una casa: con sentido común. Es mover la menor cantidad posible de capital de trabajo, generar las ventas y sobrevivir sin crédito, para que el apalancamiento no sea positivo sino negativo. Todo nace de ventas, y a partir de ventas viene una correcta administración del capital de trabajo. Cada persona que trabaja en la empresa es un agente de ventas, y todos saben que todos vendemos. Priorizo ese aspecto, y eso significa que si hay una interrupción en las ventas de un producto secundario, no pasa gran cosa, pero si se corta la venta de, por ejemplo, Chivas… y, ¡me corto las venas!