A la conquista del Atlántico norte

ESTRATEGIA | Empresas

Si alguna ventaja tiene una crisis global, financiera y económica, es que se la puede responsabilizar de todo lo que no avanza al ritmo que los actores económicos se han fijado.
Iberia, aerolínea de bandera española, y cuarto grupo de transporte aéreo de Europa se encuentra en esa situación.
Los dos proyectos estratégicos más ambiciosos de la empresa se encuentran demorados y todavía es prematuro afirmar cuándo quedarán resueltos.
Hace poco más de un año (en agosto de 2008) las compañías aéreas Iberia, American Airlines y British Airways, integradas en la alianza Oneworld firmaron un acuerdo de negocio conjunto para los vuelos entre Norteamérica y Europa que les llevaría a incrementar el grado de cooperación entre las tres aerolíneas.
Esta cooperación –dicen los actores– beneficiará a los consumidores, ya que les permitirá volar a más destinos de más países con mejores y más fáciles conexiones. Las tres aerolíneas podrán ofrecer horarios de vuelos mejor adaptados a las necesidades de los pasajeros y mejoras en la oferta de los programas de viajeros frecuentes.
Esta mayor cooperación entre las tres líneas aéreas busca un impacto positivo en la capacidad de elección del consumidor, ya que permitirá que la alianza Oneworld compita de forma más efectiva por todo el mundo con las otras alianzas.
Lo cierto es que en aquel momento, las tres aerolíneas solicitaron la inmunidad antimonopolio al Ministerio de Transporte de Estados Unidos (DOT) y se lo comunicaron igualmente a las autoridades competentes de la Unión Europea.
Como explicaban en sus presentaciones, por este acuerdo de negocio conjunto, las tres líneas aéreas van a cooperar en el ámbito comercial en los vuelos entre Estados Unidos, México y Canadá por un lado, y la Unión Europea, Suiza y Noruega por otro. A pesar de ello seguirán operando como entidades diferentes.
El objetivo del acuerdo es que los pasajeros puedan viajar con más facilidad en la red conjunta de las tres aerolíneas, que tendrán una oferta de 443 destinos en 106 países, con cerca de 6.300 vuelos diarios, lo que supone más opciones de vuelos y horarios de los que ninguna de las tres aerolíneas podría ofrecer por separado. Al proporcionar más enlaces para los pasajeros que viajan en conexión, las tres aerolíneas incrementan las opciones que tienen estos pasajeros de utilizar rutas que no serían rentables si fueran explotadas de forma individual por cada una de ellas.
Pero esta innovadora estrategia comercial para tener mayor presencia en el Atlántico norte no ha superado todavía las instancias regulatorias, aunque los tres actores, cada tanto, renuevan sus intenciones y buscan una definición de los órganos de control.

La fusión con British Airways
Apenas poco antes, también en 2008, se anunció la fusión entre Iberia y la británica British Airways (BA), que supondrá el nacimiento de la tercera aerolínea europea –y en el pelotón de las grandes del mundo– en términos de volumen de negocios –más de € 16.500 millones (US$ 26.000 millones)–, con la quinta flota mundial, de alrededor de 450 aparatos.
Esta cifra conjunta de ventas pondría a BA-Iberia por detrás de Air France-KLM y de la alemana Lufthansa.
La primera compañía aérea estadounidense era American Airlines, la aliada de ambas futuras socias en el Atlántico norte. Tuvo en 2007 una cifra de negocios de US$ 22.935 millones. Pero en octubre pasado, las autoridades federales estadounidenses dieron vía libre a la anunciada fusión entre Delta y Northwest, con una facturación conjunta de US$ 35.000 millones (a valores del año pasado). Con lo que American quedó relegada al segundo lugar
La historia entre las aerolíneas española y británica es de larga data. Comenzó hace una década, cuando BA ingresó en el capital de Iberia. Hoy la situación accionaria es la siguiente: BA tiene 13,5% del capital de Iberia, donde es el segundo accionista más importante después de Caja Madrid que posee 23%. A su vez, Iberia es el principal accionista individual en British Airways con 12% del capital.
Cuando se pregunta a los directivos de Iberia en que quedó esta intención revelada el año pasado, contestan que el proceso avanza con lentitud. Por un lado, por las circunstancias económicas globales; por el otro, porque ambas compañías estudian la mejor manera de fusionarse. Se estudian, se conocen. Un largo noviazgo antes de la boda, dicen.
En todo caso, ambas empresas mantendrán su nombre y su identidad, aunque operarán en forma conjunta. Es probable que en la nueva empresa ambos socios tengan porcentajes muy similares. Tampoco se ha decidido dónde será la sede, aunque se mantengan ambos hubs, Heathrow en Londres, y Barajas en Madrid.
Para los directivos hispanos, “British e Iberia son dos compañías complementarias, probablemente las más complementarias de Europa: Iberia es líder en el mercado entre América latina y Europa, mientras que British es líder en las rutas entre Europa y Estados Unidos, y tiene una buena posición en Asia”.
Esta fusión se inscribe en el marco de consolidación que se ha dado en Europa. Como la unión en 2004 entre Air France y KLM, o la compra de Swiss en 2005.
Estos movimientos deberían acelerarse aún más debido a la entrada en vigor del acuerdo de cielos abiertos entre Europa y Estados Unidos, lo que permitirá a cualquier compañía volar a partir de cualquier país.
Pero lo cierto es que en este momento, las cifras del negocio no son las mismas de 2008, y menos las de 2007. Con lo cual hay un realineamiento en las posturas de ambos socios sobre el valor del negocio que aporta cada uno, y del paquete accionario cruzado. Eso seguramente explica que, después de un año del anuncio, la fusión no se ha concretado. Sí está claro que para ambas partes, y como visión de largo plazo, la fusión es inevitable para seguir siendo actores de peso en un negocio cada día más complejo.

Planes de ajuste
En todo caso, para enfrentar la crisis hubo que recurrir a medidas conocidas. En ambas empresas hubo un pronunciado descenso en el número de pasajeros transportados, y por ende menores ingresos.
Antes de fusionarse, hay que sanear el escenario. Iberia puso en marcha un plan con el que se persigue reducir las necesidades de caja en € 200 millones, y mejorar el resultado final del ejercicio en € 120 millones.
Este ejercicio arrojará déficit, pero los directivos de la aérea hispana prometen volver a cifras positivas en 2010, como las que exhibieron durante los 13 años anteriores.
Algo similar está haciendo British Airways, en especial a través de la revisión de sus planes de retiro y pensiones.