Continuidad de los negocios en tiempos de emergencia

VIDA PRIVADA | Salud

Por Patricio Cavalli

Martín Closa

Según la Organización Panamericana de la Salud, solo en México, las pérdidas económicas registradas a causa del brote de influenza AH1N1 sobrepasan los US$ 3.000 millones, o sea 0,4% del PBI del país. En términos más concretos, se estima que cerraron 6.500 restaurantes, casi 80 cines y 50 lavaderos de autos.
“Tuvimos algo de suerte –dijo a Mercado el gerente general regional de una de las tres agencias de publicidad más importantes de América latina, durante la primera semana del lockout de la capital mexicana–, porque hace un año, luchamos para lograr que nos autorizaran comprarle a cada colaborador de nivel medio y alto un Blackberry, y una laptop. Así que hemos logrado reubicar a todo el personal esencial trabajando en sus hogares, y podemos mantener las líneas de trabajo esencial en actividad. De todas formas, las pérdidas son incalculables”.
Suerte es la palabra clave. ¿Pueden las empresas –grandes, chicas, no interesa– dejar la continuidad de las operaciones comerciales libradas a la suerte? ¿Pueden las organizaciones del sector privado –después de las experiencias del 11-S; Katrina; o localmente las elecciones legislativas del 28 de julio en plena pandemia H1N1–, confiar en que las autoridades oficiales tomarán medidas acordes y a tiempo? La suerte no es un factor en el management contemporáneo, y lo que se libra al azar tiene la costumbre de salir mal en los negocios.

Planear la crisis
Entran entonces en acción mecanismos de planeación frente a las crisis, que tienen por ahora mucho más que ver con los habituales manejos de crisis y prensa o la pérdida de datos por fallos de tecnología. Lo que la pandemia H1N1 ha hecho es poner una pregunta de otro nivel en las mesas de los CEO: ¿Qué le pasa a las empresas cuyos planes de contingencia no tienen en cuenta las preguntas: “¿y si se enferman los empleados?”, o, “¿y si la empresa debe cerrar pero seguir funcionando?”.
“El concepto que se aplica actualmente es el de business continuity, en castellano continuidad de las operaciones –explica Martín Closa, especialista en prevención y mitigación de desastres y representante en la Argentina de la International Association of Emergency Managers–.
Eso significa como lograr que las instituciones, ya sean servicios públicos, que por su naturaleza no pueden dejar de operar, o empresas y comercios que no pueden dejar de trabajar para seguir existiendo sigan cumpliendo con su misión frente a un evento adverso. El concepto de continuidad tiene tres áreas estratégicas: continuidad de los negocios, continuidad del gobierno y continuidad de las operaciones públicas, aplicado generalmente a los servicios públicos. Cada una exige implementaciones distintas, pero en el caso de las empresas, es el área donde detectamos mayor falta de planificación. Si uno empieza a seguir lo que ocurrió después del 11-S, se encuentra con decenas de casos de empresas que no vuelven a abrir, básicamente porque pierden no sus oficinas o información, sino su personal. El impacto cascada que tienen los desastres en las empresas –accionistas, proveedores, clientes, familiares– es brutal en términos de pérdidas”.
Los planes de continuidad de operaciones (business continuity desde ahora en la jerga desastrológica y empresaria) son los encargados de poner a las empresas al frente de las situaciones que pueden enfrentar, y organizar sus recursos para poder sortearlas siguiendo con su trabajo regular.

Walmart vs Katrina
“El caso más interesante de los últimos años es el de Walmart durante el huracán Katrina –explica Closa–. Donde falló la prevención y acción del Gobierno, funcionó el esquema de la empresa, que preventivamente levantó de sus locales en las zonas que podían ser afectadas los insumos de emergencia: pilas, linternas, mantas, comida, agua, etc. y los derivó a zonas seguras. Mantuvo una flota de camiones preparada, y cuando el huracán pasó, logró reabrir en cuestión de horas sus locales afectados, algunos más maltrechos y otros menos, volviendo a los negocios pero además brindando un servicio a la comunidad. Donde el agua para beber no llegaba mediante el FEMA [NdA: Administración Federal de Emergencias de EE.UU.], llegó mediante Walmart”.
El objetivo, tan simple pero tan complejo, es que las organizaciones sigan funcionando en las condiciones más adversas imaginables.
“Lo que uno ve es el impacto real sobre la economía. Cuando México decide cerrar su capital por tres semanas tomó una buena medida, porque no se sabía con qué se estaban enfrentando. ¿Se detuvo el brote? Sí. ¿Se cortó porque era un virus más débil que por ejemplo el SARS, por las medidas o por ambas? No se sabe. Pero la pregunta de oro es: ¿cuánto costó cerrar todo? Solamente en el rubro gastronomía, quedaron en la calle 50.000 personas. Y los sectores más golpeados fueron los centrales de su economía: entretenimiento, hospitalidad y turismo”, explica.

Nueva tarea del CEO
¿Cómo funcionan entonces, estos planes de contingencia? ¿Hay algo que las empresas puedan hacer?
“Con respecto a la coyuntura de la gripe A, si estuviéramos hablando de un tema grave y peligroso en extremo, se justificaría cerrar todo. En este caso, parece que lo atinado es ser prudente, cuidar al personal vulnerable, y extremar las medidas de separación e higiene: limpieza de baños y zonas públicas, rotación de personal, separación de personal y público, etc.”.
La clave, de todas formas, es encarar con tiempo –el que se tenga– los planes de continuidad. Una materia que debe entrar urgente en la estrategia de la gerencia al más alto nivel.
“Es estrategia pura. Por ejemplo: si la gente no va a los restaurantes, que los restaurantes vayan a la gente, mediante el delivery. Los cines, ¿pueden repartir películas cuando deben cerrar durante unas semanas? El transporte público, ¿puede poner alcohol en gel en cada unidad, para aunque sea darle una sensación de seguridad y protección a la gente? Cada sector y negocio debe tener su estrategia”.
Ocupados como están con el bottom line, el ROI y el P&L, los managers locales deben colocar el nuevo término –Biz Cont– en su management agenda, antes de que la catástrofe se instale irremediablemente.