ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Florencia Álvarez
Jorge Ader
Foto: Maluhan
En su momento, Capgemini global decidió no operar en Latinoamérica directamente pero sí hacerlo a través de un representante: Network Consulting Group. Dicha empresa, liderada por Jorge Ader, actual CEO para Latinoamérica de Capgemini, hizo un buen trabajo representando a esta última firma entre los años 2000 y 2007.
Antes de eso, Ader era director general de Ernst & Young Consulting cuando pertenecía a la sede de Estados Unidos. A través de un management buy out le compró la compañía a Ernst & Young, junto con otro socio, y así Capgemini les dio la representación.
Ader dejó de ser empleado en relación de dependencia y se transformó en dueño. “Esa representación tenía una opción de compra establecida a un precio que estaba determinado por una fórmula. Ellos eran los únicos que nos podían comprar. En 2007 deciden desembarcar en Latinoamérica, tanto en Brasil como en la Argentina, y nos compran. Y yo paso de ser el dueño a… director general”.
–¿Fue ventajosa la operación para usted profesionalmente?
–No existía la alternativa de decir: “No vendo”. Porque la operación se hizo con obligación de venta. La ventaja fue que la forma en que se dio este proceso nos permitió representar a Capgemini durante un buen tiempo y nos dio la posibilidad de posicionarnos y poder competir contra Accenture e IBM en iguales condiciones. Además el pago de la compra se convino a tres años. Me tengo que quedar ese tiempo si quiero recibir el precio establecido.
–¿A qué nuevos desafíos se enfrentó luego del cambio?
–Estamos en una etapa de crecimiento, tomando gente todos los meses, creando planes de capacitación, creando la cultura de la empresa Capgemini Argentina. Todo eso es muy divertido y muy desafiante.
El mayor reto, para mí, profesionalmente, fue abrir una oficina en Brasil, desde cero.
Capgemini nos pidió en 2003, cuando éramos sus representantes regionales, un proyecto muy grande, un roll out de SAP dentro del cual estaba Brasil. Nos preguntaron si estábamos en condiciones de hacerlo y dijimos que sí, pero había que hacer todo. Buscar la oficina, contratar los gerentes, arriesgarse, poner dinero, absolutamente todo. Había que entender la cultura brasileña, que es totalmente distinta a la nuestra, aprender a llevarse bien con los brasileños, el idioma diferente. Finalmente logramos hacerla andar. Ganamos clientes y en 2007 también se la vendimos a Capgemini.
–¿Cuáles son las diferencias entre manejar una empresa en Brasil y hacerlo en la Argentina?
–La gran diferencia son las personas en todo sentido. En la Argentina, al management le gusta el conflicto, es parte de nuestra cultura. En Brasil es todo lo contrario. Si uno va por el lado del conflicto, nunca va a ganar nada. Hay que ir por otras vertientes, pedir las cosas, buscar que se cumplan, pero sin fricción. En Brasil, si hay un proyecto que está fuera de presupuesto, siempre le buscan la vuelta para llevarlo a cabo. Maravillosamente nadie sale herido. Acá primero te pelean, no te pagan la factura. Siempre, primero es no. Después se concilia, se concuerda. Hay que tener un gran raciocinio, ser muy paciente y ser muy franco.
En el mundo y en el país
–¿Cómo se hace crecer un negocio en medio de una crisis global?
–A nuestro negocio, la crisis le viene bien. El mercado interno está mal porque todo el mundo está tratando de reducir cosas, se postergan, se cancelan. Pero nos ayuda para trabajar con los países de Europa y Estados Unidos que, justamente por estar en crisis, buscan bajar los costos trabajando con la Argentina. De esa manera, nos aumenta el trabajo en vez de disminuir. Este año ya estamos pensando en incorporar a 200 personas.
–¿Cómo se consiguen los recursos humanos?
–Es muy difícil porque hay una tendencia mundial en la que cada vez la gente estudia menos carreras “duras” o tecnológicas, y se vuelcan hacia las sociales. Entonces, para la demanda que hay, que es enorme, hay mayor competitividad para tomar los recursos. Cada vez se toman más abajo en la universidad. En 2003, 2004, se tomaba gente que estaba en los últimos años de la carrera, hoy los estamos tomando en segundo año.
–¿Y sirve?
–Sí. Requiere de un mayor esfuerzo de capacitación por nuestra parte, en vez de un mes de capacitación, tienen que hacer dos o tres. El otro atractivo que tenemos es que, como la empresa está en pleno crecimiento, los empleados también crecen más rápido.
–¿Cuál es su consejo para conservar los recursos humanos?
– Tener un buen plan de carrera, pagar buenos salarios y estar en una ubicación geográfica lógica, es básico. Pero dado nuestro metier y la nueva generación, diría que también vale el lugar de trabajo, si es lindo o es feo, y que a la persona le interese la tarea que esté desarrollando. Tratamos de tener un buen ambiente laboral. Creo que eso es lo fundamental para lograr bajar la rotación en este mercado. Estamos hablando de una actividad que está demandada por todos lados. A cualquiera que no le guste lo que hace, se va y consigue trabajo con los competidores. En otro plano, hay que adherir a criterios éticos: cumplir lo que se pacta. Esas serían mis recomendaciones.
–¿Cuáles son las necesidades de las empresas hoy?
–El foco es bajar costos. Desde cambiar algo por lo que se pagaba licencia por otra cosa que no tenga que pagarla. O bien transformando cosas para automatizarlas.
–¿Cuál es el rol de un CEO?
–El mío es apoyar el crecimiento de esta compañía que aumenta mes a mes. Por supuesto, tengo muchísimo tiempo de mi gestión dedicado a reportar a la casa matriz, sobre forecasting, planeamiento, cierre de mes… Vuelco mucho tiempo en estas tareas. También en el desarrollo de nuestros clientes, yendo a visitarlos, preguntándoles si están satisfechos, revisando lo actuado.
Hacemos un cuestionario de satisfacción de los clientes. Viendo qué pasó y hablando con ellos. Desde relaciones públicas hasta estar involucrado en lo que les estamos vendiendo o asesorando al cliente. Brasil me insume unos 10 días por mes; tengo cuatro directores de área que me reportan directamente. También allí visito a los clientes y me ocupo de los planes de capacitación y de recursos humanos.
Toma de decisiones
–¿Cómo se toman decisiones dentro de una empresa?
–Hay que tener mucha información y a partir de ahí adoptar las resoluciones necesarias. Me reúno muchísimo con los directores que me reportan. Normalmente tomo las decisiones junto con ellos, porque trato de tener consenso. Si eso no es posible –y a veces ocurre– me toca tomarlas en solitario. Hay que tomarlas igual. Siempre pensando en diferentes alternativas para buscarle la mejor solución a algo que haya que definir.
–¿Qué resultados le piden desde la casa matriz? ¿La presión es día a día?
–La presión no es día a día, pero sí es semanal. Buscan que se cumpla el plan que ha sido acordado. Mientras se cumpla con él, si bien preguntan cómo están las ventas y cómo están los costos y cómo va el tema de incorporar recursos humanos, nada es más relevante. Lo que más preocupa es el plan y por ahora lo hemos cumplido.
Pero este año noto muchísima más presión de información que el año pasado. Hay mucho temor porque estas empresas cotizan en bolsa por lo que la casa matriz, en estos momentos de crisis, necesita información para proteger el valor de la acción y demostrarle a los inversores que estamos bien.
–¿Cuál es la importancia de que se cumplan esos objetivos que se plantean?
–Es importantísimo, la empresa cotiza en la bolsa de París o de Nueva York y la gente compra o no compra esas acciones en función de los resultados que la empresa prevé tener y lo que dicen los famosos analistas. Eso hace que suba o baje el precio de las acciones y es lo que le da el valor a la empresa.
Si un inversor tiene 10.000 acciones a $20 cada una, tiene $200.000 de valor. Pero si mañana, en vez de 20, se cotiza a 15…, el inversor tiene menos valor y la empresa va a valer menos. Entonces, el mantener la cotización de la acción, o hacerla crecer es lo que le da valor a los inversores y valor a la empresa.
–¿Cómo se le da valor a una empresa?
–Para nosotros, el valor de la empresa no es solamente obtener resultados económicos: es tener menor rotación de personal, mayor fidelidad de los empleados. Somos una empresa de recursos humanos, es lo más importante que tenemos. Entonces, teniendo muy buenos recursos capacitados, que no roten de empresa, que tengan el branding Capgemini dentro de ellos, ese es el máximo valor que podemos tener.
Por supuesto que el real valor de la empresa está siempre en lo que vale la acción. Y la bolsa no es función de los recursos humanos sino de los resultados económicos positivos que se consiguen teniendo una muy buena gestión de recursos humanos. Eso para nosotros es clave.
El rasgo diferencial
–¿Qué lugar tiene la innovación?
–Es importantísima porque todos los que estamos en este negocio podemos dar la mejor solución, pero ¿cómo se ganan los clientes? Buscando elementos diferenciadores que nos distingan de nuestros colegas. Logrando una confianza que no la dé el competidor. Todo eso hace ganar clientes y continuamente hay que ir pensando temas y procesos nuevos para no pasar a ser un proveedor más. En momentos de gran competencia, como este, la innovación es fundamental.
–¿Cuáles son las diferencias entre la crisis en la Argentina de 2001 y esta global?
–En 2001 teníamos 50 personas y buscábamos, con creatividad, cómo no despedir a todos o a pocos. El foco era que nadie contrataba nuestros servicios porque había una crisis local de gran intensidad. El esfuerzo era tratar de mantener a esas personas de alguna manera. Hoy, este negocio es diferente porque –gracias a la demanda externa de trabajo– es de crecimiento, de cómo buscar los recursos humanos necesarios, cómo retenerlos y lograr que la rotación sea menor. Este negocio actual es pensar en positivo, y el otro, el de aquel momento, era ver cómo minimizar lo negativo.
–¿Cambiará el rumbo económico y la manera de manejar las empresas a partir de esta crisis?
–No, yo creo que esto es transitorio. No veo nada que se transforme en un cambio de paradigma, ni en esta actividad ni en ninguna otra. Para mí hubiera tenido mayor incidencia lo que ocurrió con la destrucción de las torres gemelas en Nueva York, si hubiera sido seguida por continuos atentados de ese estilo. Eso hubiera sido más significativo que todo el ruido en torno a las hipotecas subprime.
Lo que sí creo que se va a producir es un reacomodamiento de los costos. Si las casas en Miami o en España han bajado, en algunos casos, entre 20% y 50%; si la nafta vale un tercio de lo que valía antes; la soja vale la mitad, evidentemente tiene que haber un reacomodamiento de precios. Y ¿dónde no hubo por ahora reacomodamiento de precios? En los salarios. Porque el salario no se puede bajar, se hace por diferentes procesos de reacomodamiento. Por ejemplo, Capgemini en España despide a 400 empleados, o Accenture en el mismo país elimina 600 posiciones. Es probable que buena parte de esos 600 de Accenture los tome Capgemini, con un sueldo menor al que tenían. Y viceversa. De esa manera se produce la baja de salarios. Pero lleva tiempo. Y en Estados Unidos va a pasar lo mismo. Creo que también, después de las elecciones, aquí va a haber una crisis fuerte porque este nivel de gasto no se puede mantener. Algo va a pasar.
