ANÁLISIS | Entrevista
Por Javier Rodríguez Petersen
Jaume Ferrer
Foto: Gabriel Reig
Pasó la calma y es momento de timonear en la tormenta. Desde principios de la década del 90, el crecimiento se sostuvo a pesar de los sacudones –las crisis mexicana, rusa y asiática, los escándalos de contabilidad creativa y el estallido de la burbuja puntocom–. Pero las principales economías del planeta ya entraron o están entrando en recesión, y los pronósticos más optimistas prevén que el PBI global crecerá el año que viene entre 2 y 3%, por debajo de lo que se considera un nivel recesivo. Todo un desafío para las empresas, sobre todo en los lugares menos habituados a las crisis, donde una buena parte de los CEO y gerentes no tienen experiencia en este tipo de situaciones y sólo las conocen como casos de estudio.
Jaume Ferrer es socio de Accenture y, con oficina “base” en Barcelona, director de Consultoría en Europa, América latina, Medio Oriente y África. Hoy cumple también el papel de experto en estrategias para empresas ante la actual recesión. Mario Angelastro es el socio a cargo de Consultoría en la Argentina. Mercado entrevistó a los dos. La pregunta obligada fue qué debe hacer una empresa en períodos de incertidumbre. El nudo de la respuesta se basa en cuatro puntos: gestión sostenida de costos, excelencia en las operaciones, conocimiento de los clientes y sentido de la oportunidad al momento de evaluar las fusiones y adquisiciones.
Casi siempre hay algo que aún se puede hacer. Pero Ferrer deja en claro que una de las características que diferencia a las empresas que sortean las crisis con éxito es la visión de largo plazo. En otras palabras, que las compañías con más posibilidades de hacer efectiva la frase de que toda crisis es una oportunidad son las que ya estaban en cierto modo preparadas, incluso cuando nadie preveía un cataclismo como el que dejó al borde del colapso a la columna vertebral del sistema financiero internacional.
“Las empresas –dice el analista– se diferencian mucho en cómo gestionan el binomio crisis/ crecimiento. Las hay que operan con una lógica cortoplacista de vacas gordas/vacas flacas, ‘ahora me va bien y tiro la casa por la ventana, ahora me va mal y despido a la mitad de la gente’. Y las hay que operan con una lógica de tiempo completo y no se ven obligadas a reacciones espasmódicas cuando llega el momento de la crisis”.
Los cuatro puntos
Esa idea base resume los “cuatro puntos” que Accenture propone para enfrentar la incertidumbre. La gestión de costos, entonces, debe ser para el ciclo completo. “No recomendamos una reducción de costos cortoplacista sino una gestión que tenga en cuenta qué actividades son esenciales, aportan valor y no se deben sacrificar y cuáles son aquellas de las que se puede prescindir buscando alternativas con una visión de largo plazo”, explica Ferrer.
Otra característica que atribuye a “las empresas que se administran de manera excelente” es “la gestión basada en escenarios, con flexibilidad en la planificación y la presupuestación”. Eso implica conocer qué variables del entorno (tipo de cambio, crecimiento de PBI, regulaciones, etc.) impactan en el negocio y tener respuestas preparadas para los cambios, con “gatillos que funcionen como alarmas para disparar un determinado misil”.
El segundo de los cuatro principios claves es la excelencia en las operaciones, que es lo que permite que las respuestas sean ejecutables y la gestión de costos, duradera. “Implica centrarse cada vez más en buscar la agilidad en los procesos para que al dar un golpe de timón los marineros no estén durmiendo la siesta”, grafica el analista de la oficina catalana. Y enumera: “Tiene que haber capacidad de ejecución en lo relativo a conocimiento del mercado, lanzamiento y reemplazo de productos, agilidad en los costos, gestión del circulante y el stock, reestructuración y reorientación de la fuerza de ventas”. Es central la idea de “mejora continua”: “Hay que hacerlo un poquito mejor cada trimestre, lo que en años redunda en una empresa diferente, en lugar de ir a un golpe de timón drástico para luego volver al mismo lugar porque no se pensó que las acciones fueran sostenibles”.
El tercer pilar es la orientación al cliente. “En época de vacas gordas, cuando todo el mundo crece, es fácil hacer dinero sin ser muy astuto en conocer al cliente, sus necesidades y las políticas óptimas de precio, servicio y producto para cada segmento.
Si sales a cazar patos y hay millones, con una escopeta de perdigones, a alguno le pegarás. En época de crisis es necesario distinguir cada segmento y subsegmento; a lo mejor uno reclama precios más bajos; otro, nuevos productos; y otro, un cambio en la especificidad del producto”, ejemplifica.
La cuarta pata de la mesa son las fusiones y adquisiciones, con la recomendación de analizar las sinergias posibles con un cristal realista. “La mayoría de las fusiones y adquisiciones de los últimos 15 años no han creado valor, porque se eligió mal el matrimonio o se gestionó mal. Las empresas a menudo subestiman el costo y el esfuerzo de gestión: creen que lo que va a durar cuatro años se puede hacer en uno, que el ahorro por la sinergia de producción va a ser de 10 y es de cinco o que van a mantener todos los clientes de las dos empresas. Hay muchas causas por las que se puede errar en una fusión. Hay empresas que lo han hecho bien, de manera selectiva y para reforzar su negocio principal, y otras que lo han hecho de manera caótica, comprando en sectores totalmente distintos sin tener en cuenta que había gente mucho más experimentada”, resume Ferrer antes de recomendar: “Zapatero, a tus zapatos. Ya es difícil ser el rey del mambo en lo tuyo, así que si eres el rey del mambo, no intentes ser el rey del tango”.
–La idea es focalizar en el core business más que diversificar.
–Ferrer: E incluso en el core, no diversificar demasiado en productos, no tener gamas excesivas. Puede haber empresas puntuales cuya especialización consista en dar todo lo que los otros no dan, pero en general los negocios cometen el error de diversificar su porfolio de productos más de allá de su misión.
–Pero cierto nivel de diversificación, ¿no le da a la empresa un colchón mayor frente a la crisis?
–Angelastro: Cuando estudiamos la crisis de hace 17 años encontramos que las empresas a las que les fue bien fueron las que menos diversificación habían tenido y menos adquisiciones habían hecho: apenas 8% frente a 45% de las que no les fue bien. Otro dato interesante es que a las que les fue bien tenían una posición mucho más conservadora y menos apalancada desde lo financiero.
Mario Angelastro
–Para las que están bien, ¿la crisis es una oportunidad para hacer adquisiciones?
–Angelastro: Hay una oportunidad para hacer adquisiciones con dos premisas: tener una buena estrategia de qué es lo que hay que adquirir y trabajar con cuidado para lograr la ecuación que se pensó en cuanto a sinergias de producción, comercialización o distribución.
–¿Qué pasa con la planificación de escenarios cuando la realidad es imprevisible?
–Ferrer: No estamos diciendo que las empresas tienen que prever lo que les va a pasar, pero sí construir escenarios. Para cada empresa hay un grupo de áreas de decisión que son clave, y no son las mismas para todas. Para uno que está vendiendo automóviles, el problema es que se le está hundiendo el mercado; pero otro que está en consumo masivo no tiene ese problema. Uno dirá que lo afectan el tipo de cambio y el PIB; a otro, sólo el PIB; a otro, cómo interviene el Estado. Cada uno tendrá tres o cuatro temas que lo afectan y puede construir escenarios y pensar las respuestas. Igualmente, hay respuestas que valen siempre y más aún en épocas semi-recesivas: una es la gestión estratégica y no cortoplacista, porque despedir de hoy para mañana trae problemas cuando vuelve la actividad y hace que se pierda talento.
–¿Incluso en industrias tan atadas al nivel de actividad como la industria automotriz?
–Ferrer: En la industria automotriz hay modelos de relaciones laborales más flexibles que otros. Algunas empresas funcionan por el sistema de contrato/despido y otras por el de bolsas de horas de trabajo con contratos flexibles con los empleados de manera que cuando cae la coyuntura los empleados trabajan menos, cobran menos y reparten un poco el dolor. Esas empresas consiguen menos conflictividad laboral, fidelidad de los empleados y, sobre todo, se ahorran muchos costos, porque cada despido masivo y recontratación genera un problema de formación y productividad enorme.
–¿Qué deben hacer las empresas, ya durante la crisis, con los montos destinados a inversión y desarrollo?
–Angelastro: Chrysler está reduciendo costos e inversiones pero no está cortando el desarrollo de nuevos productos. Y parece el accionar correcto, en una empresa automotriz que cada cierta cantidad de meses necesita colocar un nuevo producto en el mercado.
–¿Las empresas deberían posicionarse para una gestión de crisis corta o larga?
–Ferrer: Las empresas deberían prepararse para tener plazos de respuesta lo más ágiles y cortos posibles ante cambios en el entorno. Ante un ciclo de duración e intensidad incierta, lo único que vale, cada vez más, es ser muy ágil para ejecutar una decisión. Zara (la cadena gallega de ropa) es una empresa ágil: los productos duran en la tienda dos semanas, y esa característica la tiene en muchas cosas más; cuando hay una tendencia vaga en la moda, es la que menos tarda en recogerla en un catálogo, y si la tendencia cambia, enseguida saca otro catálogo. En un entorno incierto hacen falta la planificación en base a escenarios, la intención (de responder) y tener procesos –en el caso de Zara, de diseño, producción y distribución– muy ágiles y flexibles.
Experiencia y oportunidades
Ferrer cree que los países con experiencia en crisis como la Argentina, efectivamente “tienen ventaja” para enfrentar la actual situación de incertidumbre.
Más allá de eso, cree que el país debería aprovechar para mirar a la región. Según el analista, uno de los principales problemas de la Argentina es de precio: “Es demasiado barato para los caros, y demasiado caro para los baratos”, pero eso va acompañado de recursos naturales y, sobre todo, de capital humano que le permitirían convertirse “fácilmente en una diseñadora de servicios y productos para Latinoamérica”.
“No puede competir con Brasil en costos industriales, pero sí en talento. Hay países emergentes al lado de la Argentina, Bolivia, Perú… y la Argentina puede ser un país que genera productos y servicios para países de su entorno. No va a hacer un automóvil más barato que Brasil, pero puede diseñar un automóvil para un segmento de población bajo. Un problema de la región es que se hacen los mismos autos que en Europa, y eso no debería ser así: en India están diseñando autos para los indios. ¿Por qué no se saca un auto de consumo y precio bajo, con prestaciones menores y a lo mejor más resistente a los baches, para un mercado latinoamericano emergente que va en aumento de tamaño y poder adquisitivo?”, se pregunta con una respuesta que está cantada.
“Todo depende de la estrategia que sigue un país –agrega–. Es cierto que los centros de decisión no están aquí, pero las filiales pueden adoptar dos actitudes: una es la de seguir el mandato y la otra, tomar la iniciativa y proponer cosas. Y la historia demuestra que los que están en las centrales son sensibles a las ideas que llegan de las filiales”.
