ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por María Teresa Lavayén
Peter Foley
Foto: Gabriel Reig
Con una historia que se remonta a 1937 y oficinas centrales actualmente ubicadas en la ciudad de Nueva York, Mercer es hoy una de las firmas de consultoría en recursos humanos más grandes y prestigiosas. El 2 de octubre, en el hotel Four Seasons de Buenos Aires, se realizó el 11° Foro de Recursos Humanos organizado por Mercer Argentina bajo el título “Hacia un cambio de escenario: prioridades de la nueva agenda de Recursos Humanos”. La conferencia de clausura estuvo a cargo de Peter Foley, quien con base en Atlanta, preside el Workforce Sciences Group de Mercer.
En un perfecto castellano aprendido durante los años que trabajó en las oficinas de Mercer en España, Foley habló sobre los nuevos métodos que se están utilizando para medir y evaluar los activos intelectuales de las empresas.
Habló de incongruencias entre los que las empresas dicen y hacen. “A todas les gusta decir que recompensan el desempeño individual, pero cuando luego analizamos los programas de remuneración que implementan, casi siempre descubrimos que del dicho al hecho hay un largo trecho”.
Según explicó Foley a una sala repleta de asistentes, para alinear remuneración y desempeño hay que comenzar haciendo un poco de benchmarking para saber lo que el mercado está ofreciendo por un determinado tipo de trabajo. Pero eso no alcanza. Una empresa tiene que hacer algo más: tiene que preguntarse qué es realmente lo que está premiando. Para eso tiene que hacer mediciones que variarán según el negocio. Evaluar el desempeño de vendedores, por ejemplo, es muy fácil porque se cuentan las ventas que hacen. En la manufactura o en otras áreas la medición no es tan sencilla. Pero para cualquier caso, existen las herramientas para hacer análisis de desempeño.
Lo que ocurre es que las empresas no se toman el trabajo ni el tiempo para hacerlo. Los modelos estadísticos que miran la relación de las diferentes variables existen desde hace mucho tiempo. Se los usa para medir y comparar otras cosas pero no para alinear remuneración con desempeño. Las razones son varias. Pero la primera y principal es la tiranía del presupuesto.
–¿Qué hace falta entonces para establecer una adecuada relación entre remuneración y desempeño?
–Una buena gestión del talento implica entre otras muchas cosas (porque el tema es infinitamente amplio) asegurar que todas las prácticas de la empresa –remuneración, beneficios, capacitación, carrera, etc.– estén alineadas con la estrategia de negocios, o sea que la empresa promocione y premie las habilidades, talentos y experiencias del capital intelectual que necesita para ser eficiente.
Pero lo que a menudo encontramos en nuestro trabajo es que la empresa dice –o cree– que recompensa una cosa cuando en realidad no lo hace. Por ejemplo, allí donde la antigüedad del empleado es importante, por los motivos que sea, habría que fomentarla. Pero resulta que entran trabajadores jóvenes, con poca experiencia y grandes expectativas de sueldos. Comparativamente, son esos empleados, los menos valiosos, los que terminan recibiendo una proporción más grande de las retribuciones que el talento antiguo “más valioso”.
Para analizar estas cosas no hace falta un especialista, sólo contar con la información adecuada, con la voluntad para analizarla y luego sacar conclusiones.
Y aquí llegamos a un círculo vicioso, porque el director de Recursos Humanos está atrapado en el tema del control de costos y no tiene el tiempo que se necesita para hacer este tipo de análisis. Tiene que trazar la estrategia de sueldos para el año próximo, calcular la inflación futura y cómo va a tener que ajustar los salarios. Entonces, el foco está puesto en la táctica cotidiana y no en el cuidado del talento que es lo que habría que hacer.
–Las compañías no se cansan de repetir que la gente es su activo más preciado, pero en cuanto las cosas comienzan a ponerse feas se olvidan de la escasez de talento y recurren a los despidos masivos. Si de verdad los consideran tan valiosos, ¿por qué son los primeros en irse en los planes de reducción de costos?
–El tema se puede mirar desde varios ángulos. Uno, obviamente, es el de las presiones de corto plazo que se originan en Wall Street y los mercados de valores. Esas presiones siempre han tenido, en todo el mundo, un gran impacto sobre la forma en que se maneja el capital humano. Y como la nómina es el gasto más grande que tienen casi todas las empresas, –en algunas más de 50% de los ingresos se va en sueldos, capacitación, reclutamiento, cobertura médica, etc.– todo eso es muy caro. Por eso también es el lugar más obvio para comenzar a recortar. De manera que el foco en el corto plazo y las presiones de los mercados financieros tienen un papel importante.
Cada vez que entro a cualquiera de las grandes empresas de la lista Fortune, me maravilla ver en el hall central estampadas allí la misión y la visión o el planteo estratégico. Lo que siempre se lee allí es que la gente es el activo más importante. Pero, francamente, eso no es lo que vivimos. El problema es que los recortes casi nunca se hacen de la mejor manera. Y luego lleva mucho tiempo volver a recuperarnos cuando el mercado y las condiciones económicas se estabilizan.
Por eso, este año Mercer ha lanzado una gran campaña para que las empresas piensen cómo van a hacer para aguantar la crisis sin cortar hasta el hueso. Algo tendrán que cortar, sí, pero no hasta el hueso. Si todo el foco lo van a poner en los costos, van a perder de vista el valor y deben pensar en el efecto que eso tiene en el desempeño de mediano o largo plazo.
–¿Y usted cree que se están dando cuenta de que tienen que hacer algo diferente?
–El problema es que la gerencia de recursos humanos está entre la espada y la pared, porque lo que tiene a su cargo es el área de costos más grande de toda la compañía. Entonces, al primer problema, el CEO o el director financiero piden recortar capital humano. Porque en general se ve a la gestión de recursos humanos como un centro de costos y no como un centro de creación de valor. Y así, se olvidan de lo que rezaba la estrategia sobre la gente.
–A partir de los escándalos del año 2000 hubo más regulación, más control y más independencia de los directorios. Pero el tema fundamental de la alineación entre sueldos ejecutivos y resultados de la empresa sigue sin resolverse. La crisis de Wall Street prueba que las empresas –en este caso las financieras– todavía no están condicionando los paquetes ejecutivos al desempeño de la compañía. ¿Por qué es tan difícil?
–Creo que estamos viendo algún progreso en esa dirección. Creo, sí, que se puso mucho interés en el tema de los sueldos ejecutivos luego de los escándalos, sea Enron o cualquiera de las innumerables empresas que tuvieron resultados desastrosos para sus accionistas y obviamente para los empleados.
Nos estamos moviendo en la dirección correcta pero ignoro por qué el proceso no es más rápido. Un CEO acepta correr riesgos enormes cuando asume su cargo y su remuneración suele estar relacionada con ese riesgo. Es cierto, todavía no se ha logrado mucho en cuanto a alinear el paquete de beneficios con los resultados de la compañía en el mercado. Son temas muy complicados.
–¿Podría buscarse la respuesta dentro de los mismos directorios, ya que es allí donde se fijan y se aprueban esos paquetes de beneficios?
–Con este renovado interés en el gobierno de las empresas, con la creciente regulación y control, los riesgos que corren los directores si algo sale mal son enormes. Porque son ellos los que serán señalados como responsables. Por eso, están haciendo esfuerzos por equiparar compensación ejecutiva con desempeño.
Observamos que, en general, están muy dedicados al tema de fijar niveles de compensación y a trabajar con consultores externos que aseguren que no sólo las remuneraciones estén en línea con el mercado sino también con el desempeño de la compañía. Por eso, creo que vamos bien, sólo que va a llevar algún tiempo más.
