Alejandro Yvorra
En la relación de los Nº 1 de las empresas con la tecnología
hay por lo menos un intermediario o tercero en el diálogo, responsable,
en gran medida, de que el vínculo sea provechoso. Casi siempre, ese mediador
es el gerente de sistemas o procesos (CIO, en muchas compañías).
En otras oportunidades, a él se suma una consultora. Pero, al margen
de ayudar a una relación “amigable”, ¿qué es
lo que esperan los líderes de quienes tienen a cargo el área tecnológica?
A partir de esa pregunta, IBM Global Business Services realizó un Estudio
Mundial de CEO con el que buscó indagar tres aspectos. Por un lado, evaluó
cuánto están colaborando los CIO en la innovación del modelo
de negocios de la empresa. Por otro, cuánto están facilitando
la colaboración e integración de actividades con otras firmas.
Y, por último, qué están haciendo, y de qué modo,
para integrar la tecnología al negocio.
La consultora entrevistó a 765 CEO de empresas de distintos tamaños,
orígenes y rubros. La investigación fue presentada por Alejandro
Yvorra, gerente de Aplication Development de IBM SSA, en el CIO Business
Talk 2007. El foco se puso en cómo conciben los líderes a la innovación,
un valor que, tras la crisis y en medio de mercados muy dinámicos, se
volvió central para las renovadas aspiraciones de crecimiento de las
compañías.
Según el estudio de IBM, bajar costos o aumentar la productividad en
el marco de un único proceso son temas que han perdido el lugar central
que ocupaban en la cabeza de los líderes. Ahora los CEO están
concentrados en la innovación, en general, y en la creación de
nuevas fuentes de ingresos y áreas de negocio, en particular.
La cuestión que se plantean es cómo mantener la posición
de la compañía, aumentar las ventas y crecer en un mercado cada
vez más dinámico, globalizado y que amenaza por todas partes con
la “comoditización” de productos que antes eran fácilmente
diferenciables. Justamente con ese objetivo, no apuntan tanto a la innovación
en los productos sino, más bien, a la mirada en torno al modelo de negocios.
Todo en el modelo de negocio
Los CEO deben enfrentar dos grandes grupos de obstáculos: los externos,
que les preocupan menos porque saben que también los tienen sus competidores,
y los internos. Entre los últimos, dos son propios de las tecnologías
de la información (IT): la necesidad de una infraestructura tecnológica
flexible y el acceso a la información. Otros tres no le son específicos
pero la afectan: son los que están vinculados con la flexibilidad y actualización
de los procesos de producción, la capacitación del personal y
el clima para el cambio.
De las encuestas de IBM surgen básicamente tres recomendaciones o, más
bien, focos en los que los CEO esperan que se centren sus CIO.
La central es la innovación. Hoy los líderes no les temen tanto
a los grandes competidores ya instalados sino a las empresas ágiles y
capaces de tomar riesgos que pueden, en plazos muy breves, cambiar el escenario
del juego, como ocurrió con Google en Internet o, con una conmoción
menor, con Kia en la industria automotriz. Los CEO pretenden que sus empresas
tengan un modelo de negocio que se mantenga pero pueda ir perfeccionándose
y aprovechar los cambios que registra el campo de batalla.
Así, a los responsables del área de IT se les pide cada vez más
que sean facilitadores de la innovación. Para ello, necesitan dominar
los procesos y conocer los más críticos, los que pueden ser más
afectados por un cambio y que requieren ser más flexibles y ágiles.
El foco de su trabajo pasa de la tecnología a los procesos.
La flexibilidad es otro de los valores que aparecen como fundamentales. Y, dentro
de ésta, resultan centrales los aspectos relacionados con la estandarización:
según el estudio, hay una convicción mayoritaria de que quien
se apoya sobre estándares tiene mayor flexibilidad.
El tercer aspecto es la colaboración entre distintas firmas para entregar
productos de conjunto y explotar el conocimiento. Los dos principales escollos
para hacerlo son la incompatibilidad de datos por la diferente codificación
y las dificultades para colaborar a gran escala una vez que se logró
hacerlo en grupos reducidos o producciones limitadas.
“Componentizar”
Para enfrentar estos desafíos, IBM recomienda, por supuesto, su propia
metodología. La misma consiste en dividir los procesos del modelo de
negocio en componentes para poder analizar cada parte detalladamente. Individualizados
los procesos críticos que conforman el núcleo del modelo, la tecnología
debe servir para integrar funcionalmente los distintos componentes. Los que
no forman parte del núcleo, en tanto, pueden integrarse para ser tercerizados;
pero, también a éstos, primero hay que conocerlos.
Según Yvorra, la “componentización” facilita, entre
otras cosas, la flexibilización porque se conoce mejor cada proceso y
se buscan soluciones específicas. También permite diseñar
parámetros y normas comunes para diferentes procesos de la empresa. E
identificar diferentes servicios potenciales y “bajarlos” a la aplicación.
A partir de la consulta a los CEO y el análisis respecto de qué
pretenden estos de sus jefes de tecnología, el informe formula una serie
de planteos a los CIO. Uno de ellos es que piensen los procesos en sus partes
componentes para conocerlos y trabajarlos mejor. Otro es que se pregunten si
la gestión del área de tecnología está siendo un
obstáculo o está facilitando la innovación en el modelo
de negocio. Y que indaguen sobre si están aportando ideas desde una estructura
propia flexible y compatible, preparada para explotar la colaboración
con una empresa adquirida o asociada –algo que tiene cierta complicación
por el hecho de que las empresas medianas y grandes se suelen apoyar en plataformas
y arquitecturas diversas–.
La cuestión central, en la que se resumen todas las demás, es
que los CIO deben pensar cada vez más como ejecutivos de negocios y no
de sistemas. Lo justifica la evidencia: en los últimos años, por
lo menos 20% de las gerencias tecnológicas fueron ocupadas por personas
que no provenían del área de IT sino del área de negocios,
mientras que menos de 5% de los jefes de sistemas pasaron a otras gerencias.
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