Por Alberto Wilensky (*)
Alberto Wilensky
Foto: Gabriel Reig
Es que imaginar y planificar escenarios futuros considerando múltiples variables y sus respectivas interacciones implica asumir una posición equivalente a la de una especie de gigantesco Gran Hermano que pretende mirar simultáneamente “toda la casa”.
En la Argentina, en particular, esa proyección de escenarios enfrenta un riesgo adicional: el riesgo “país telúrico” derivado de una realidad local que oscila permanentemente y se mueve con “saltos” bruscos hacia adelante… ¡pero también hacia atrás! ¡Y de nuevo hacia adelante! Los argentinos pasamos aceleradamente del primer mundo al tercer mundo… y del 5° subsuelo al pent-house, al último piso, casi sin solución de continuidad.
Lo que obliga a reflexionar sobre algunos fundamentals que subyacen y estructuran el consumo previsible y su impacto en la estrategia empresaria en un horizonte de 5 a 10 años. Una tendencia clave a tomar en consideración es la profundización de un fenómeno universal en el cual los tiempos se “aceleran”, las distancias se “acortan” y los objetos se “desmaterializan”.
Vamos hacia un escenario que impulsa la instantaneidad del consumo: que implica comprar y vender en cualquier momento, así como la “a-espacialidad” del consumo: que implica comprar y vender en cualquier lugar. También la globalización de los mercados como tendencia económica y tecnológica irrefrenable, así como la cada vez mayor virtualidad de los oferentes y de los demandantes. Y la hipercomunicación, como tendencia social y cultural, que ya no sólo satura las redes en Navidad y Año Nuevo sino también en el Día del Amigo.
Pero quizás la tendencia más potente y que requiere mayor respuesta estratégica por parte de las empresas es el fuerte incremento de la rivalidad competitiva en todos los sectores de la economía por parte de “actores” que operan desde y en todos los lugares del planeta.
Una rivalidad que no excluye ningún ámbito: mercados de bienes, mercados financieros, mercados de recursos e incluso, mercado de trabajo (enfrentando explícita o implícitamente a cientos de millones de “nuevos” competidores indios y chinos). Por ejemplo, China no sólo tiene un superávit comercial superior a US$ 200.000 millones que “alguien” compra –y tendrá que seguir comprando– sino que “fija” precios en cada vez más mercados de productos manufacturados.
La respuesta estratégica
En tal sentido, el primer desafío estratégico para las empresas no es tanto la construcción / planificación de escenarios futuros, sino la definición de la maniobra estratégica para “responder” cada vez más a complejos escenarios competitivos que hoy ya se “perfilan” con bastante claridad (más allá de la inexorable dosis de incertidumbre). En otras palabras, más allá que aún no se conozcan los nombres de quienes serán los equipos semifinalistas del Campeonato Mundial de fútbol 2010, si el objetivo es “pelear” realmente el campeonato sería clave que ya mismo empecemos a pensar y entrenar para jugar exitosamente frente a selecciones de primer nivel como Italia, Alemania, Francia y Brasil.
En síntesis, el primer desafío es cultural y organizacional, y consiste en resolver y concretar la respuesta estratégica frente a oportunidades y amenazas que hoy ya vemos titilar fuertemente en el tablero.
El segundo desafío estratégico es desarrollar respuestas en términos de productos, marcas y precios capaces de acompañar las nuevas demandas estructurales del consumidor. Un consumidor que cada vez es más consciente de su “soberanía” y del poder relativo que le otorga el nuevo escenario de rivalidad competitiva potenciada. Un consumidor que tiende a utilizar y disfrutar ese poder tanto para maximizar el zapping “mercadológico” como para alcanzar valores supremos como, por ejemplo, el valor de la libertad definida en términos de multiplicidad de opciones: nuevos productos, nuevos tamaños, nuevos envases, nuevos canales, nuevas marcas, nuevas promociones y nuevos códigos de comunicación.
Ese mismo consumidor recrea a través de la búsqueda de novedades la ilusión de alcanzar antiguos y hoy exacerbados valores: la juventud y la belleza. En tal sentido, juventud y belleza como valores clave del nuevo escenario ya se observan y lo continuaremos viendo en el crecimiento de negocios como cirugía estética, cosmética, deporte y alimentación. También en la cada vez mayor extensión de esos conceptos al target masculino, por ejemplo, sosteniendo el crecimiento de negocios como spa y cremas anti age.
Pero igualmente en la cada vez mayor extensión temporal de diversos targets: por ejemplo, la adolescencia “tardía” que permite a los jóvenes mayor libertad por no tener que asumir compromisos ni afectivos ni económicos (mientras viven “encerrados” con sus padres) o la juventud “tardía” que permite a las madres la libertad de vestirse y hablar como sus hijas. Por otra parte, y muy ligado a lo anterior, los conceptos de vida sana y estética corporal toman cada día mayor desarrollo e incorporan nuevos consumidores a través de la intensificación del consumo de productos más “naturales” y más “light” como observamos en el boom de demanda por aguas saborizadas, fibras y lácteos especiales.
El tercer desafío consiste en la capacidad empresaria de enfrentar la fuerte tendencia hacia la polarización del mercado –tanto a escala mundial como en la Argentina en particular. Por un lado, segmentos del mercado que tienen valores, estilos y demandas referidas al máximo placer, el refinamiento, la sensualidad y, sobre todo, la internacionalidad tanto en términos de atributos de producto y valor de marca como en términos de fenómeno social fácilmente visualizado –en el caso argentino– por el boom del creciente negocio turístico, el desarrollo hotelero, la saturación de aeropuertos y los distintos idiomas que escuchamos en las calles.
Por otro lado, segmentos del mercado cada vez más ligados a una economía casi de subsistencia, en la que predominan cada vez más los valores intrínsecos de los objetos como la funcionalidad y el rendimiento y, por sobre todo, el máximo pragmatismo del sujeto (mercados en los que el consumo de primeras marcas en productos básicos se convierte en un “lujo” inalcanzable).
Innovación y tecnología
El cuarto desafío empresario se refiere a la innovación y muy especialmente a cómo entender y desarrollar un vínculo entre una tecnología cada vez más poderosa y sofisticada que camina universalmente en sentido lineal hacia “adelante”… y un consumo cada vez más simple y que camina “localmente” tanto hacia adelante como hacia “atrás”. Porque en definitiva, y paradójicamente, cada salto tecnológico que mejora la calidad de vida material nos vuelve a exponer a lo más profundo y simbólico de la dimensión “humana” de los mercados.
Mercados que en el siglo 21 siguen y seguirán expuestos a los sueños, las fantasías, los miedos y las angustias. En síntesis, es indudable que el mayor desafío empresario de los próximos años es configurar un management con la suficiente visión y sensibilidad estratégica como para entender y responder a la extrema paradoja de mercados complejos que cada vez compran más TV por cable digital, pantallas plasma, celulares de última generación, iPod y MP3 para escuchar la canción del Koala, “conectar” 24 horas diarias con la casa del Gran Hermano y enviar SMS para “votar” en Bailando por un sueño. M
* Alberto Wilensky es doctor en Ciencias Económicas. Director Grupo Estratégico de Negocios. Profesor Titular en la UBA. Autor de Marketing Estratégico, Política de Negocios y La Promesa de la Marca.
