Por Santiago Lazzati (*)
Santiago Lazzati
Foto: Gabriel Reig
A lo largo de varios años, por medio de muchas entrevistas y reuniones con gerentes generales, he tratado de identificar qué es lo que más le preocupa y le ocupa al gerente general. Para ordenar la información obtenida he empleado un modelo de roles gerenciales, que a su vez está basado en un modelo de análisis organizacional (Ref. “Anatomía de la organización” – Ediciones Macchi – Mercado, 1997).
Entiendo por “gerente general” (GG) al CEO o ejecutivo Nº 1 de una organización, así como también de una división o unidad de negocios, cualquiera sea su denominación formal (presidente, director, gerente, etcétera). El concepto puede extenderse a un director o gerente de operaciones o COO, cuyas funciones se aproximan a las de un gerente general.
A grandes rasgos, las actividades de un GG pueden clasificarse en cuatro aspectos:
1- La conducción interna de la organización a su cargo.
2- La relación con el nivel superior de la organización al cual el GG rinde cuentas: gerente a quien reporta en la cadena de mando (por ejemplo, en una multinacional), directorio, accionistas o dueños, etcétera.
3- La relación con el entorno: el macroentorno, el ramo del negocio y los actores “cercanos” (clientes, proveedores, competidores, Gobierno, organismos de control, sindicatos, etcétera).
4- La relación con su vida personal (carrera, familia, tiempo libre, etcétera).
La problemática de cada GG en los últimos tres tópicos es bastante distinta, dependiendo de sus características personales, del tipo de empresa, de las condiciones del puesto y de otros factores situacionales. En cambio, he observado cierta convergencia en el aspecto señalado en el primer punto. Dado el alcance dispuesto para este texto, me concentraré en este aspecto: la conducción interna de la organización a su cargo. Para ello, pretendo ubicar que es lo que más le preocupa y ocupa al GG en el marco de los roles gerenciales de cualquier gerente. O sea, identificar lo diferencial del GG.
En sentido amplio, entiendo por gerente a quien tiene a su cargo un área de responsabilidad, desde toda la organización tomada en conjunto hasta un pequeño sector o proyecto de la misma, y que, para ejercer su responsabilidad, también tiene a su cargo ciertas personas; vale decir que es responsable del desempeño de su gente. El concepto abarca al dueño que conduce su negocio, al director o gerente general de una empresa, a los directores o gerentes funcionales o divisionales, al jefe de un sector, al encargado de un proyecto, etcétera. A su vez, el gerente se desenvuelve en el ámbito de la organización, que comprende:
1- La operación, con sus recursos tangibles e intangibles, procesos operativos (finanzas, investigación y desarrollo, abastecimiento, producción y comercialización) y sus productos (bienes y servicios que se brindan a los clientes).
2- La arquitectura, que abarca la estrategia, la estructura organizativa y los sistemas (planeamiento y control de gestión, gestión de los recursos humanos, sistema de información, etcétera).
3- Las personas (incluyendo a los gerentes).
Los roles de un gerente, cualquiera sea su nivel, pueden clasificarse en función del elemento de la organización que constituye el principal objeto de la actividad del gerente, a saber:
1- Rol de administrador
Como administrador el gerente planifica, dirige y controla las tareas de las personas en la operación. Su campo de acción es la operación, pero su accionar es a través de las personas. Además, su meta es el logro de resultados, lo cual incluye la gestión económica y financiera.
En tanto administrador, el gerente se basa en la arquitectura establecida; no crea ni modifica la arquitectura (que asignamos al rol de arquitecto). Por otra parte, excluye la intervención personal y directa en la operación (que asignamos al rol de operador).
2- Rol de arquitecto
En su carácter de arquitecto, el gerente crea o modifica la arquitectura:
• Elabora la estrategia de la organización o del sector.
• Alinea el resto de la organización o del sector con la estrategia, lo cual implica el rediseño de la estructura y el desarrollo de sistemas.
El gerente realiza su tarea de arquitecto personalmente o a través de las personas.
3- Rol humano
En su rol humano el gerente se ocupa de las personas en sí, lo cual incluye cuatro aspectos fundamentales:
• El desarrollo de las personas (su capacitación y motivación) acompañando el ejercicio de los otros roles. Por ejemplo, la supervisión de las tareas de sus colaboradores corresponde al rol de administrador, pero la manera en que lo hace (si brinda coaching, si da el feedback adecuado, si motiva o desmotiva, etcétera) es inherente al rol humano.
• El desarrollo del trabajo en equipo, con sus pares, con sus colaboradores, etcétera.
• El ejercicio de ciertas actividades inherentes a la gestión de los recursos humanos (reclutamiento, capacitación y desarrollo, evaluación y recompensas, etcétera) que debe realizar personalmente el gerente.
• La adecuada comunicación en todos los sentidos: para arriba (con supervisores), para el costado (con pares) y para abajo (con los colaboradores y otros miembros de la organización).
Además de dichos roles gerenciales, el gerente ejerce en mayor o menor grado el rol de operador, inherente a todos los miembros de la organización. Aquí el gerente interviene personal y directamente en la operación, realizando actividades en el campo funcional o técnico. Los clientes y los proveedores son actores del entorno; sin embargo, ubicamos la relación con ellos como parte del rol de operador, dada su vinculación muy directa con la operación.
Lo que hay que tener en cuenta
Los resultados de mis entrevistas y reuniones con GG tienden a brindarle más atención y dedicación a los siguientes aspectos, en el marco de los roles indicados:
1- En el rol de administrador:
• El monitoreo de los resultados económicos y del flujo financiero, incluyendo indicadores clave como el EBITDA.
• En ciertas empresas, dicho monitoreo incluye el del valor de la acción, que se vincula con el capital intelectual y los indicadores no financieros.
2- En el rol de arquitecto:
• El planeamiento estratégico.
• El liderazgo de la gestión del cambio organizacional.
3- En el rol humano:
• La conducción y el desarrollo del trabajo en equipo del comité ejecutivo, en general compuesto por los ejecutivos que reportan directamente al GG.
• La atracción, desarrollo y retención de talentos con respecto a los puestos clave de la organización.
• El ejemplo de su conducta personal, más allá de las palabras, como factor crítico de la comunicación y su influencia sobre toda la organización.
Si bien observo cierta convergencia en el “qué” de dichos aspectos, son notorias las diferencias en cuanto al “cómo” de cada GG, que depende mucho de su estilo de liderazgo. El análisis de estas diferencias trasciende el marco de este texto.
Mirando al futuro, supongo que los GG continuarán preocupándose y ocupándose principalmente por los aspectos señalados. Pero creo que evolucionará el contenido específico de cada uno. Por ejemplo, pienso que irán adquiriendo mayor importancia el capital intelectual y el tema del talento, en línea con la tendencia que viene observándose en los últimos años. Otra cuestión es cual será el estilo de liderazgo que resulte más exitoso en función de los nuevos desafíos. M
(*) Santiago Lazzati es director asociado de Deloitte y socio director de Lazatti &
Sanguineti.
