Por Jaime Maristany (*)
Jaime Maristany
Foto: Gabriel Reig
Aún así, sobre estas bases trataremos de establecer algunos elementos del pasado que nos permitan suponer cuál pueda ser el futuro.
La organización sufrió un shock en las últimas décadas del siglo pasado cuando se produjo un movimiento hacia la ruptura de la vieja organización tayloriana que suponía una gran cantidad de niveles jerárquicos y una cierta lejanía respecto del cliente. En esa organización las personas eran piezas complementarias de los mecanismos, no más que esto.
La nueva tendencia, que proponía organizaciones lean and mean, suponía que cada gerente y cada supervisor debía tener no menos de doce personas reportando a ella y que por lo tanto cada persona tenía que ser entrenada en más temas y de manera más profunda porque iba a ser más autónoma. La supervisión sería por objetivos y no con el “aliento en la nuca”, como se solía decir del supervisor tradicional.
Hubo organizaciones que lo hicieron. Como siempre las cifras son dudosas. Puedo testificar personalmente el cambio que hicimos en Union Carbide, donde a principios de la década de los 80 llegamos a eliminar la línea de supervisor, que fue absorbida a través de jubilaciones y otros puestos, entrenando a los operarios para que se hicieran cargo de la operación, mantenimiento y control de la calidad del producto. El resultado concreto fue que cada jefe tenía entre 30 y 45 personas reportando a él. Hay que agregar que en realidad eran autónomas, máxime si acotamos que se había eliminado el reloj que controlaba la hora de entrada. Los costos bajaron, el ausentismo era menor, las encuestas mostraban una satisfacción creciente.
Este proceso se había iniciado reduciendo los niveles que en la planta pasaron de ser siete jerarquías a ser de dos niveles jerárquicos. Esto no fue desde luego una acción de un día para otro sino un proceso que llevó casi cinco años para concientizar y entrenar a las personas y para concretar el cambio. Como algunos recordaran las malas relaciones y el ansia por ahorrar en seguridad industrial por parte del gerente de la planta de Bophal (en India) produjeron el escape de gas que mató a una cantidad no determinada de personas (entre 2.500 y 12.000) el 3 de diciembre de 1983. Ese fue el punto que produjo la ruptura de Union Carbide que tuvo que vender divisiones en 1985 para defenderse de un take-over hostil y fue el final de esta experiencia local.
El primer impulso de eliminar niveles llegó al punto en que se afirmaba que se llegaría a una organización sin jerarquías. Era el fin de la gerencia. Como ocurre muy a menudo, la visión contemporánea tiende a no tener perspectiva.
El ser humano no puede dejar de estar en organizaciones jerárquicas porque viene de quince o veinte años desde su nacimiento de estar en una organización jerárquica: la familia. Mientras no nazca un hombre que, como algunos animales, se autoabastezca a sí mismo desde su nacimiento, la familia seguirá siendo ineludible y la jerarquía en ella también. Después de pasar los primeros veinte años en una organización jerárquica no hay forma de que el hombre pueda vivir en una organización no jerárquica. De hecho las empresas autogestionadas (de la época yugoeslava en particular), después de la asamblea de autogestión, designaban las autoridades para que rigieran la organización. (La denominada autogestión en la Argentina fue algo distante a esta descripción).
El punto de partida
Podemos pues partir de la base de que cualquier organización futura tendrá necesariamente una base jerárquica. Lo que no quiere decir que sea autoritaria y no hay que confundir una cosa con la otra.
Ahora bien, si observamos las organizaciones del presente (o sea del pasado inmediato) veremos que están a mitad de camino entre las organizaciones taylorianas y las propuestas lean and mean. A cada gerente o supervisor no reportan doce personas, sino quizá seis, aunque también hay organizaciones en que son cuatro como en la vieja organización tayloriana.
Respecto de los clientes hubo una avalancha de cursos de atención al cliente. Sin duda el nivel ha mejorado. Pero no está en el nivel inicial. Hemos empeorado. Esta desmejora no está solamente en el trato individual al cliente sino también en los sistemas y procedimientos. Los teléfonos se han vuelto barreras donde “para tal cosa disque 1, para cual disque 2, etc.” y la operadora no siempre aparece; todo lo que no esté en el enlatado de la Web no existe; las reclamaciones son difíciles o imposibles y esto no cambiará por lo menos hasta que, y en la medida en que, la oferta sea mayor que la demanda. En la Argentina esto no parece ser cosa del futuro próximo. Solamente cuando la oferta sea mayor, veremos mejorar la atención al cliente.
Las personas
Las personas en la organización tayloriana eran partes del mecanismo. Cuando todo parecía mejorar apareció la globalización y las empresas se asustaron y rápidamente abdicaron de una de las fortalezas que habían tenido por siglos: la pertenencia. Todos los esfuerzos por que las personas pertenecieran como base de una empresa más fuerte fueron rotos en un segundo.
En su lugar se inventó otra cosa de corto plazo y falsa: “I&Co”, Yo soy mi compañía. De hecho todos hemos elegido entre posibilidades desde siempre, esto no es una novedad, lo cual es la primera parte de la falacia. La segunda fue que “los jóvenes quieren cambiar de una empresa a otra rápidamente”. A los jóvenes que lo compraron, ahora les miran el curriculum y les dicen que son poco estables. Tercero, lo peor es que las personas ahora en vez de sentirse que pertenecen a una organización en la que pueden confiar están pensando cuándo las van a echar, cuánto van a durar. Esto da lugar a luchas internas, a pérdidas de energía en competencias personales innecesarias, porque lo importante es competir pero competir hacia fuera; hacia adentro hay que colaborar para sacar el mejor producto, dar el mejor servicio. También ha dado lugar a hechos delictivos en la búsqueda de asegurarse un futuro.
Es cierto que la globalización influye, es cierto que el mundo no es tan seguro como antes, pero la estabilidad absoluta nunca se dio sino en algunos lugares como el Estado (donde todavía se sigue dando). La cuestión es transmitir a las personas que no se van a cometer arbitrariedades y que si hay crisis se verá como se la enfrenta. En vez de despedir a diez personas, a cien personas puede disminuirse su remuneración en 10%. Sólo que si bien declamamos que somos solidarios, no nos gusta estar entre esas cien y en cambio preferimos estar entre las noventa que se queden. Entonces hay que perder una gran cantidad de tiempo peleando en vez de produciendo.
Esta situación de inestabilidad y de precariedad es aprovechada por algunas empresas y en todo caso produce una relación en la que ese ser humano revalorizado de fin de siglo pasado se ha convertido en un ser manipulado y poco respetado. La preocupación está eventualmente en retener a las personas con potencial, con lo cual creamos empresas de hijos y entenados, donde los entenados, que no son idiotas, se sienten peor que antes y terminan por trabajar peor que antes. No hay que olvidar que una empresa necesita de ambos, potenciales y no potenciales y que si estos no trabajan bien, aquellos no podrán dar todo el potencial que puedan tener. La cuestión es tener políticas que sirvan para todo el personal y los hagan participar a todos en un esfuerzo en común, pero no solamente como un eslogan, como ese viejo eslogan de “lo más importante es nuestra gente” que se manoseó hasta deshacerlo y que hoy nadie se atreve a usar.
Se han hecho empresas sin dinero y sin máquinas, pero no se han hecho empresas sin personas.
A estas tendencias hacia las estructuras tradicionales de la que no terminamos de despegarnos, de un cliente todavía lejano y de un personal inmerso en la incertidumbre, hay que sumar un elemento esencial: el autoritarismo.
El estilo gerencial
Todo lo que proponía el movimiento a favor de cambiar la estructura tradicional y hacer más ágil la organización, se sustentaba en la participación. La participación ya no es en la propiedad ni en la gestión sino solamente en la opinión, pero determina un estilo gerencial totalmente diferente al autoritarismo o paternalismo anteriores.
No hay que olvidar que quienes inician una nueva empresa tienen un impulso fuertemente dirigido a lograr su objetivo y que quienes quieren alcanzar puestos de importancia en una organización ajena tienen un fuerte impulso dirigido a conseguir su objetivo. Por esto hay tantas personas en puestos jerárquicos que no consultan sino que dicen que es lo que hay que hacer. Y esto no es una cuestión que se modifique tan fácilmente. Se maquilla, parece menos autoritario, se hace parecer como participativo, pero impone en definitiva su punto de vista y disminuye la iniciativa de quienes opinen en contrario.
El autoritarismo centraliza la organización y hace aparecer como más rápidas las acciones que producen conflictos mayores y que por lo tanto terminan por hacer más lenta y difícil la gestión. En la medida en que esto no cambia la organización no se modifica de una manera radical.
Lo que ha ocurrido en las ultimas dos décadas es que la tecnología informática ha cambiado. Las posibilidades de comunicación, de análisis y de control han aumentado de una manera creciente. Esto fue anunciado al principio como una nueva herramienta de mayor delegación, porque permitiría que los superiores y la “Casa Central” tuvieran la información más rápidamente. Pero al tener la información prácticamente on-line, los superiores y la “Casa Central” tomaron crecientemente en sus manos las decisiones. Es natural que así sea porque delegar es una de las acciones más difíciles que existe: ser responsable por los errores de otro no hace feliz a nadie, por lo cual si es posible tomar la decisión por sí mismo, no se la deja en manos de ese otro.
Sumado el autoritarismo a la posibilidad tecnológica de centralización, se construyen organizaciones con un estilo fuertemente concentrado de poder.
Las formas de organización natural, divisional y matricial no modifican sus características. Pero aparece la organización en red y esta es una forma que permite la nueva tecnología que no permitía la tecnología anterior. Esto ha hecho que personas y grupos trabajaran según necesidades cortas e inmediatas de la misma manera que permite que empresas proveedoras se integren directamente en la empresa proveída; ha permitido que personas o grupos se concentren para proyectos de manera ágil y fácil y ha hecho posible un intercambio de conocimientos y de tareas como nunca antes había ocurrido.
El incremento de tecnología en cantidad y en calidad hace suponer que esto seguirá ocurriendo, abriendo este abanico de formas organizacionales diferentes y permitiendo al mismo tiempo una gestión más ágil.
La informática lo que ha producido además es una mayor velocidad. Todo está a mano antes que antes, se llega a contactar velozmente, se ha desplazado el espacio, el tiempo ha roto con esa lentitud relativa anterior y las personas pueden acceder a datos, información y conocimiento como nunca antes. Además la posibilidad de expresarse se ha expandido. Para las empresas significa una simplificación en las comunicaciones con proveedores, con fuentes de información para su accionar, para el conocimiento del mercado y en general para operar a otra velocidad. Esto influye en la organización pero no modifica su estilo ni su estructura. Una cosa es la velocidad de datos y otra cosa es el poder y su uso.
La organización del futuro
La organización del futuro, considerando como tal un período de cinco a diez años, no tendrá una sola forma, como no la ha tenido tampoco en el pasado.
Siguiendo con una de las características del siglo 20 que continúa hoy en mayor medida, se forman grandes organizaciones. Hay muchas mega-organizaciones y hay muchas más organizaciones “menores” de cinco mil o diez mil personas. Dos características de estas organizaciones son que la burocracia define la organización que es tan grande que se mueve a pesar de sí misma.
Esta inercia hace que, como señala Eisenhardt, la planificación y la estrategia se imponen a la gerencia por el empuje de esa masa que hace terriblemente difícil, por no decir imposible, moverse en otro sentido. Así las mega-organizaciones y las mega-organizaciones menores, son una primera categoría de empresas en las cuales los elementos tradicionales están solamente maquillados por el uso de tecnología más moderna y en las cuales no hay muchos cambios que esperar.
Bajando a organizaciones de tamaño menor, la tendencia central creemos que está cercana a la organización tradicional, natural o divisional, sin modificaciones substanciales. Solamente una mayor presión sobre los costos podría hacer pensar en que se volviera a recordar la organización y se tendiera a esa organización de pocos niveles y mucha delegación. Esto tendría que venir por un incremento de la competencia que solamente puede esperarse por una apertura del mercado que en la Argentina no parece previsible por el momento. Mientras la oferta sea superior a la demanda no son previsibles cambios.
Hay sin embargo otras empresas, sobre todo en el área de las comunicaciones y de la informática, que utilizan formas organizacionales diferentes con base en las nuevas tecnologías. En este caso es previsible que sean organizaciones muy elásticas y lejanas a las formas tradicionales, como ya lo son hoy, pero en cantidad creciente. M
(*) Jaime Maristany es consultor de empresas en management y recursos humanos, y escritor.
