Por Miguel Ángel Diez
Ilustración: Agustín Gomila
En los años de la posguerra surgió y se impuso la filosofía de que sólo a través de la planificación y el control de sistemas podrían los gerentes de empresas manejar la expansión de sus negocios. En esos años las empresas aumentaban en tamaño y en complejidad, se expandían, se diversificaban.
Ante semejante desafío, los directivos optaron por delegar gran parte de sus decisiones operativas en empleados con una categoría desconocida hasta entonces: los gerentes de división. La alta gerencia, entonces, redefinió su propia tarea: definir la estrategia, desarrollar la estructura y manejar los sistemas necesarios para unir y controlar todas las partes de la compañía.
Los sistemas, en ese esquema, cumplían una misión de vital importancia, pues eran la herramienta que los gerentes necesitaban para comprender y controlar sus desparramadas empresas.
Este modelo gerencial de estrategia-estructura-sistemas que permitió el crecimiento de las empresas durante más de 50 años, es señalado hoy como responsable de muchos de los problemas que aquejan a las compañías.
Pero además, hoy la gente cree que los parámetros morales, en materia de negocios, son demasiado bajos y eso exige mejorarlos en forma perceptible. En general, se identifica, entre los aspectos insatisfactorios de la conducta empresaria, prácticas de negocios poco diáfanas, insuficiente acceso en productos y servicios, escasa responsabilidad en términos sociales o ambientales y precios altos.
Evitar escándalos no es tan difícil como, por ejemplo, afrontar una sociedad cada vez más sensible a temas contables, laborales o ambientales. ¿Cuál es el límite entre lo jurídicamente aceptable y las exigencias éticas planteadas por las nuevas camadas de clientes?; ¿cómo afrontar la menor tolerancia pública hacia ciertas conductas empresarias, sin caer en ineficaces fórmulas regulatorias?
Algunos interrogantes son:
1- ¿Cómo hacer para entender los cambios en el entorno?
2- ¿Cuál es el impacto, si es que lo hay, de esos cambios en las operaciones?; ¿en las oportunidades y riesgos que afronta el negocio?; ¿en la visión, objetivos, estrategia, arquitectura y gobierno que hay que delinear?
3- ¿Qué conceptos y herramientas, si los hay, serán útiles para ampliar la capacidad de navegar por el cambiante entorno y de conducir a la organización hacia el logro de sus objetivos de largo plazo?
Con relación a los cambios, a los empresarios en la Argentina de hoy, les inquieta el riesgo de creciente inflación; la continuidad de la crisis energética; y la creciente intervención estatal e intervenciones políticas en la esfera de los negocios.
Pero también el aumento de la desigualdad social y de la inequidad; el significativo impacto –para bien o para mal– del entorno externo (en especial China e India como clientes o socios comerciales).
En el plano más próximo al negocio, las demandas exigentes de los clientes; la aparición de tecnología disruptiva; o las crecientes dificultades para encontrar, retener y cultivar talentos.
Todo lo cual supone nuevos retos para el liderazgo de la empresa, y en especial la cuestión de si los líderes empresariales, deben intervenir activamente para moldear la agenda sociopolítica. Más aún, la discusión pasará por saber si el liderazgo de una empresa comprende lo que ocurre y mantiene la organización a tono con los cambios y está lista para aprovecharlos.
Finalmente, hay que indagar si hacen falta nuevos conceptos y herramientas para hacer frente a esos desafíos centrales en los años venideros. Por ejemplo, si habrá que poner énfasis en el análisis y planificación de escenarios; en el conocimiento del nuevo consumidor; o en la gestión del riesgo empresarial.
Quedarán para otra ocasión dos temas centrales y complementarios: el papel de los directorios de las compañías, lo que hacen y lo que deberían hacer; y finalmente, el concepto de la responsabilidad social empresaria, una marea creciente e inevitable.
Este informe especial sobre el futuro de la empresa comienza con tres ensayos internacionales que ayudan a poner el tema en foco, prosigue con una encuesta especial (más de 400 casos) con un cuestionario elaborado entre Mercado y Neo Research –bajo la dirección de Patricia Gamboa– para indagar sobre percepciones y certezas en torno a los cambios, los desafíos y las herramientas que harán falta.
Luego siguen otros ensayos de los más prestigiosos especialistas argentinos en el campo del management, de los recursos humanos y del marketing. Una completa investigación que se despliega a lo largo de 26 páginas de esta edición, con la que celebramos el 38° aniversario de Mercado. M
