Evolución permanente y definición del futuro

Por Danila Terragno

Jorge Testa
Foto: Gabriel Reig

Testa ha navegado los cambios en el ámbito personal, “haciendo carrera” desde estudiante universitario inducido a número 1 local y CFO regional.
Nacido en Asturias, a los cuatro años de edad emigró a la Argentina con sus padres, una pareja de campesinos que buscaba mejores perspectivas. Las bondades de la universidad gratuita sumado al esfuerzo personal de trabajar de día y cursar de noche, formaron a Jorge Testa como Contador Público Nacional. Su primera experiencia laboral fue en una Pyme nacional en la que no se encontró a gusto. Buscó otras alternativas y a los 19 años entró en un programa de inducción en Ducilo S.A. (DuPont).
Este año DuPont cumple 70 años en la Argentina y Testa, que actualmente es su presidente, ha sido partícipe de la mitad de su historia. Ha presenciado la evolución de la empresa, su creciente apuesta a la innovación, su transformación en una organización global sin fronteras, su cambio de foco de productos químicos a soluciones que integran múltiples disciplinas científicas.
En la Argentina, Testa vivió la consolidación en el mercado de semillas a través de Pioneer Argentina, empresa de DuPont, y en el de ingredientes nutricionales mediante la creación de The Solae Company en 2003 mediante un joint venture con el grupo Bunge.
En la visión de Testa, el cambio en DuPont se ha dado naturalmente y en “pequeños incrementos”. De la misma forma que sus 36 años de carrera en la empresa, donde fue creciendo, aprovechando oportunidades y tomando decisiones que lo llevaron a pasar algunos años en Estados Unidos y otros tantos en Brasil, que lo sumergieron en la matricialidad propia de DuPont asumiendo más de un cargo por vez, y que lo consagraron en 1999 presidente de la compañía en la Argentina y VP de Finanzas en Latinoamérica.
De personalidad afable y respuestas sintéticas, Testa es un workaholic por confesión propia. Su doble rol y su responsabilidad regional lo obligan a estar fuera del país seis de los doce meses del año, costo que como buen contador ya había ponderado en el momento de hacer su balance personal proyectado.

• ¿Cómo ha cambiado DuPont desde que usted ingresó en 1971?
El cambio es una constante en DuPont, no solamente en la Argentina. DuPont tiene 205 años de vida. Fue fundada en 1802. Si una empresa no cambia, no se va adaptando a las realidades del mercado, no va creando el futuro, no puede estar 200 años. Esa cultura de adaptación y de innovación está presente en todo DuPont en el mundo; no hay nada particular en la Argentina.

• Pero mirando en retrospectiva estas tres décadas y media, ¿no identifica ciertos hitos que marcaron una gran diferencia, “breaking points” a partir de los cuales debieron replantearse la estrategia?
No, yo creo que en DuPont es mucho más una evolución que una revolución. DuPont va evolucionando permanentemente. Uno lo ve en la tecnología. La importancia que tuvo la química en DuPont setenta u ochenta años atrás hoy ya es mucho menor y hay otros conocimientos, otros aspectos de la ciencia que pasan a ser mucho más relevantes. Es una evolución.

• ¿Al ingresar en DuPont a los 19 años, qué expectativas tenía?
Este fue mi segundo trabajo. Yo trabajaba en una Pyme nacional, con todo el respeto por las Pyme, pero en un ambiente que no era muy agradable para trabajar. Entonces empecé a buscar otras cosas y me pareció atractiva la posibilidad de ser inducido, con expectativa de crecer pero sin saber mucho hasta dónde. Creo que las cosas se van dando en pequeños incrementos.

• ¿Se espera algo diferente de un CEO hoy en día de lo que se esperaba en décadas anteriores?
La Argentina de la década del 70 era una Argentina todavía muy aislada del mundo, con una economía muy cerrada, mirando muy hacia adentro. Por otro lado, la organización de DuPont era muy diferente. Estábamos mucho menos globalizados. Se manejaba más por país, como subsidiaria; éramos más parecidos a una compañía local que a una compañía internacional. Hoy en día somos una compañía totalmente global, con presencia en más de ochenta países, negocios prácticamente en todos los países del mundo. Como organización, muy matricial. Entonces los roles cambian. Hoy en día los aspectos de comunicación son mucho más importantes.

• ¿Cuánto debe viajar debido a sus obligaciones regionales?
Estoy dos semanas por mes afuera.

• No era algo previsible cuando usted arrancó su carrera corporativa que tuviera que realizar tantos viajes. En los últimos quince años, todos los ejecutivos del mundo están expuestos a una frecuencia de viajes inédita hasta ahora. Imagino que de a poco uno se va a encontrando cada vez más frecuentemente fuera de su casa y un día se para y se dice a sí mismo “¿por qué estoy haciendo esto?”.
Se va dando en pequeños incrementos, como mencionaba antes. Pero son elecciones. Uno lo elige. Una cosa que yo no hago es protestar o reclamar o decir “qué barbaridad”, no hay nada de eso. Uno elige. Consciente o inconscientemente, pero uno elige.

• ¿Y esas elecciones tienen que ver con llegar hoy a un puesto de alto mando en la empresa?
Todos tenemos distintas motivaciones. Depende de lo que cada uno esté buscando. Para algunos será crecer y llegar muy alto, para otros será sumar nuevos desafíos, cada uno elige en función de sus motivaciones.

• Claro, pero hoy en día tener la motivación de viajar pasa a ser requisito sine qua non para acceder a un puesto de alto mando en una empresa global. Es difícil llegar a donde llegó usted sin hacer esa elección.
Insisto, son elecciones. Cada uno lo va a poner en la balanza. No hay elecciones gratuitas. Costos se pagan, definitivamente. Y nadie regala nada. No es que el haber elegido ahora tiene el costo de viajar. No haber elegido habría tenido otro costo.

• DuPont es reconocida mundialmente por la innovación. Estando lejos de los centros de investigación de la empresa, ¿no se siente un poco lejos de la innovación?
No tenemos que entender la innovación solamente en lo que se refiere a innovación de producto. Estamos innovando permanentemente en temas de recursos humanos, en temas de gestión y de administración. El modelo de organización que tenemos hoy en día no tiene nada, pero nada que ver con lo que era hace diez años, ya no treinta años. Se va innovando en muchas áreas.

• ¿Con quiénes habla en un día de trabajo?
Se trabaja muchísimo por teléfono. Dentro del mundo somos una región y nosotros en la región no tenemos un lugar donde está todo el management. Estamos repartidos. Antes de esta entrevista, estaba hablando con una persona en Brasil. Y antes de eso tuve una teleconferencia en la que estábamos dos personas en México, una en Brasil y yo. Y eso es cotidiano. Ayer fue la teleconferencia mensual del Leadership Team de Finanzas. Cada uno está donde puede. Algunos participarán desde el aeropuerto y otros desde su oficina.

• ¿Deja de trabajar cuando llega a su casa?
Yo soy workaholic. ¡Me confieso! No tengo límites para trabajar.

• ¿Cuál es su definición de “Estrategia”?
Definir el futuro.

• ¿Y cuál cree que ha sido la estrategia más acertada de DuPont en la Argentina?
Es muy difícil hablar en DuPont hoy de una estrategia de un país. Las estrategias dentro de la organización que tenemos se dan dentro de cada uno de los negocios. Y los negocios tienen un alto grado de autonomía e independencia. Y son negocios globales y regionales. Tenemos una estructura muy, muy matricial. Entonces es muy difícil hacer la estrategia de un país. No existe tal cosa en DuPont. Hay estrategias de negocios.

• Descripto de esa forma, parecería como que uno no tuviera demasiada influencia en el devenir de la compañía en su país.
Uno tiene que entender cuál es el proceso de toma de decisiones, y entonces ver cuáles son los espacios y ver cómo uno, cómo cada persona, puede influir en esas decisiones. Por otra parte, lo bueno que tiene es que de esa manera se tienen distintos puntos de vista. Mi obligación en ese proceso es dar el punto de vista del país o de Finanzas, y otro vendrá con el punto de vista de Recursos Humanos y otro de Tecnología… y se enriquece la organización.

• Reformulando la pregunta, ¿cuál cree que ha sido la estrategia más acertada de DuPont?
Creo que todavía está en pleno proceso de desarrollo. Hay una estrategia de base en DuPont que es apostar en innovación, apostar en Investigación y Desarrollo; eso está en los “genes” de DuPont. Y, el tiempo lo dirá pero nosotros creemos que es acertado, lo que viene es la integración de las distintas ramas de la ciencia. Una integración de conocimiento científico para la generación de mejores productos, para generar modelos de negocios que sean más sustentables. Por ahí pasa, pero es todavía un proceso incipiente.

• ¿Y el mayor error estratégico?
No lo sé.

• ¿Ha debido adquirir conocimientos científicos?
En mi rol preciso un conocimiento razonable de ciencia. Sin ir más lejos, ayer estuve en Rosario en el Precoloquio de IDEA como disertante exponiendo justamente toda esta migración que DuPont está haciendo en biomateriales, que es realmente apasionante. De manera que no puedo hablar de átomos y moléculas pero sí puedo hablar conceptualmente de qué se tratan los productos.

• ¿Es divertido su trabajo?
Muy divertido. Aquí no hay oportunidad de aburrirse. Tenemos dieciocho unidades de negocio y una diversidad impresionante, desde producir y desarrollar semillas hasta componentes para la industria electrónica. Después, hay desafíos permanentes y mucha diversidad todo el tiempo. Es muy difícil estar en un lugar 36 años si no hay desafíos permanentes, si no hay diversión. M