Por Santiago García Rúa
Tarcisio Gargioni
Todos le decían a Junior –como suelen llamarlo sus amigos y colaboradores más cercanos– que una empresa con esas características no iba a funcionar “porque el brasileño no estaba habituado a comprar por Internet y rechazaría una simplificación en el servicio de abordo”.
Gol Linhas Aéreas Inteligentes comenzó a volar el 15 de enero de 2001 con sólo seis aviones y 700 empleados. Desde entonces transportó más de 55 millones de pasajeros, de los cuales 10% volaba por primera vez en su vida. Al cumplir seis años, Gol cuenta con 8 mil empleados, dispone de una flota uniforme y moderna de 65 aviones y realiza 600 vuelos diarios a 55 destinos, siete de ellos internacionales. En diciembre de 2006, la segunda línea aérea brasileña ya era dueña de 37,1% del mercado local y 13,3% del internacional. Según la Agencia Nacional de Aviación de Brasil, el índice de puntualidad de Gol en el mercado doméstico es de 98% y en el internacional de 97%.
En el tercer trimestre de 2006, la empresa había mejorado su rentabilidad líquida respecto al mismo período del año anterior en 37,5% y el valor de su acción se había valorizado 36,6%. Gol fue considerada por la revista Aviation Week & Space Technology como “La compañía aérea de mejor desempeño en el mundo en 2005”, no sólo en su categoría –empresas con facturación de entre U$S 1.000 y 4.000 millones– sino entre las 70 compañías analizadas por la publicación. Gol, una de las pocas líneas aéreas que cotizan simultáneamente en las bolsas de valores de su país y de Nueva York, es la única en América latina que realmente puede considerarse una aerolínea de bajo costo (low cost).
De visita por Buenos Aires, Tarcisio Gargioni, vicepresidente de Marketing de Gol, aceptó dialogar con Mercado para explicar cómo una empresa en tan sólo seis años puede pasar de seis a 65 aviones y convertirse en una de las empresas más rentables de la región y del mundo. También, claro, cuáles son sus planes a futuro.
–Cuando idearon Gol, ¿tomaron un modelo de compañía o crearon uno nuevo?
–El modelo básico es el de Southwest, pero con diferencias, producto de que el mercado brasileño y sudamericano no tiene la densidad de tráfico del de Estados Unidos. El modelo de Southwest es un modelo de vuelos punto a punto. No hay conexiones. Nosotros estudiamos esto. Pero optamos por operar con el esquema de hubs, ya que era la única manera de viabilizar una operación donde no hay un tráfico tan denso.
El otro cambio fue comenzar a operar cargas, cosa que las low cost tradicionales como Southwest o Ryanair no tienen. Las dos cosas fueron cambios importantes que en cierta forma viabilizaron la operación. Ahora las compañías low cost quieren saber cómo operamos carga y cómo lo hacemos con el avión tan sólo 15 minutos en el suelo.
Salvo estos dos cambios, la base es la misma de Southwest. Un solo tipo de avión, una clase única, aviones nuevos que consumen menos combustible y requieren menos mantenimiento, y el principio básico de la alta productividad. Cualquier compañía tiene un costo fijo alto, y si vuela pocas horas ese costo es altísimo por lo que hay que volar lo más que se pueda.
–¿Cuál es el promedio diario en el caso de Gol?
–Es de 14,3 horas por día con tramos medios de 1 hora 15 minutos. Tenemos 30% de la flota que vuela en un día 24 horas.Y esto se puede hacer sólo con aviones nuevos.
El otro punto en el que coincidimos con Southwest es en tener un sistema de venta por Internet, haciendo una operación lo más directa posible. Aunque nosotros tenemos 70% de las ventas a través de los agentes de viajes. Lo que sacamos fueron los intermediarios que rodean a las agencias de viajes. Nuestros costos de comercialización son la mitad que los de una compañía tradicional. Otra vez, es el modelo Southwest.
–¿Con estas variantes, a esta altura, no se debería hablar de un modelo Gol?
–JetBlue, tiene un modelo con algunas diferencias sobre el sistema básico de Southwest. También cambia un poco el modelo Ryanair. Pero la base es la misma. Lo que nosotros hicimos fue la “tropicalización”. Es decir adaptar el modelo al mercado sudamericano. A la región.
–Una de las ventajas que tienen las líneas de bajo costo europeas son los aeropuertos de segundo nivel o alternativos. ¿Qué pasa en Sudamérica?
–En Sudamérica no los hay. Sólo hay un aeropuerto por ciudad. O es Ezeiza o es Ezeiza. Esa es otra diferencia sobre la que no tenemos posibilidades de operar.
–¿Qué porción tienen hoy del mercado brasileño?
–37% del mercado interno y 13% del internacional.
–¿El mercado doméstico ofrece todavía la posibilidad de un crecimiento muy grande, o está acotado al desarrollo natural del país?
–El mercado en general está creciendo porque nosotros estamos estimulando un mercado nuevo. En estos seis años transportamos un poco más de 50 millones de pasajeros. De ese total, 10% volaba por primera vez en su vida. Con las tarifas bajas y la simplicidad en los procesos, estamos estimulando a que más gente se acerque al avión. Que se bajen del autobús o del coche y se suban al avión.
Otro mercado que está creciendo es el corporativo. Los pequeños y medianos empresarios que ven las mismas facilidades del pasajero que vuela por primera vez. Pero son personas que vuelan muchas veces al año.
Desde nuestro punto de vista hay tres elementos que hacen al crecimiento del mercado: 1) El crecimiento vegetativo, tradicional, que camina con la economía.
2) El estímulo para que haya transferencia de otros medios de transporte al avión y,
3) El crecimiento del número de personas que vuelan más veces. Hay un crecimiento muy fuerte que va a seguir. No a 19%, como tuvimos el año pasado, pero esperamos un salto de 10% para 2007.
–¿Y en internacional?
–El mercado internacional también está creciendo muy fuerte. La economía argentina lo hace a 9% por ciento anual, por ejemplo. Sentimos en la piel que hay un mercado en expansión muy importante, tanto en lo comercial como en lo turístico, entre Brasil y la Argentina. Incluso Chile. Hay muchas empresas grandes brasileñas instalándose en ese país. Nosotros estamos haciendo una inversión muy fuerte. Finalizamos el año con 65 aviones y el año próximo con 80. Para 2010 vamos a tener más de 100.
–¿Cuáles son los posibles nuevos destinos internacionales?
–Hoy tenemos siete destinos internacionales. Tres en la Argentina (Buenos Aires, Córdoba y Rosario), Montevideo, Santa Cruz de la Sierra y Santiago, y ahora vamos por Lima. Y estamos pensando en México. Estamos en el inicio de operaciones para Venezuela y Colombia. Nuestra idea es hacer una integración en toda Sudamérica. En diciembre empezamos los vuelos Ezeiza-Asunción y vamos a unir Santiago con Lima.
–¿Y destinos más alejados…?
–No tenemos ningún plan en este sentido. Pensamos que salir a otros destinos requiere otro avión. Y esa es otra compañía. Otro negocio.
–Por lo tanto, lo que no se cambia es el modelo.
–Hay buenas perspectivas para este modelo. En Estados Unidos 25% de los viajeros lo hacen en compañías de bajo costo, en Europa representan 20% y aquí, en Sudamérica, sólo 10%. Si consideramos que en la región tenemos una renta per cápita menor y por ahora sólo 10%, quiere decir que hay un espacio muy importante para crecer dentro de este concepto.
–¿Qué significa hoy la operación internacional dentro de Gol?
–En asientos/kilómetros representa cerca de 8,5% mientras que el próximo año va a estar casi en 20%.
–¿Y la ocupación?
–Estamos trabajando, en promedio, en 75%. En internacional un poquito menos producto de que empezamos muchos vuelos nuevos este año. Estamos en 71%. Buenos Aires-San Pablo está en 80%, lo mismo que Córdoba y Rosario.
–¿Córdoba y Rosario fue toda una apuesta?
–Si. Hace unos días sumamos dos vuelos por semana más a Córdoba y dos más a Rosario. Esta andando muy bien. Toda la Argentina esta muy bien.
–¿Qué porcentaje son turistas y qué porcentaje viaja por negocios?
–Dentro de Brasil cerca de 60% vuelan por razones de negocios. Ahora en diciembre estos porcentajes se invierten. En la ruta Rio-San Pablo, por ejemplo, 85% es por negocios. Obviamente Buenos Aires-San Pablo va a tener mayor participación de viajeros de negocios que la ruta Buenos Aires-Florianópolis.
–Se suponía que el concepto de Gol no era para el hombre de negocios…
–Muchos presidentes de grandes compañías vuelan por nosotros. Porque ellos ven una diferencia de tarifas y una economía para sus compañías muy fuerte. Y hoy en dia, todos hacen cuentas. Son vuelos de dos horas no necesitan tener determinadas atenciones. Otra cosa son los vuelos de 10 horas. Pero ese es otro negocio.
–Dentro del mercado doméstico, ¿cuánto más bajas son las tarifas de Gol que las de la competencia?
–Entre 20 y 25%.
–¿Y en destinos internacionales?
–También entre 20 a 25%. Esto, fuera de las promociones que pueden llegar a 50%. M
