Por Roly Boussy (*)
Roly Boussy
Foto: Diego Fasce
Tal como se enunciara oportunamente, desde Heráclito hasta Alvin Tofler, lo único permanente es el cambio, y en este proceso de permanente transformación debemos asumir responsablemente el desarrollo de nuevas habilidades y competencias de conducción, porque enfrentamos nuevas demandas y exigencias de nuestros colaboradores.
Esta necesidad de cambiar de modelo hay que descubrirla primero y asumirla después. Rogers definió la capacidad de innovar de una persona como el grado de prontitud relativa con el cual adopta ideas nuevas en relación con el de otros miembros de su sistema social, y estableció la siguiente categorización actitudinal:
• Aventureros (innovadores): 2,5%
• Líderes (adoptadores tempranos): 13,5%
• Reflexivos (mayoría temprana): 34,0%
• Escépticos (mayoría tardía): 34,0%
• Rezagados (tradicionalistas): 16,0%
En nuestra experiencia con compañías de la región, encontramos en el management actual representantes de todas las categorías precedentes, pero sin lugar a dudas aquellos que han modificado su paradigma de conducción hacia un liderazgo adaptable y comprometido están sacándole una considerable ventaja al resto.
Para arriar el ganado, el arriero grita montado en su caballo, asustando a los animales desde la retaguardia, valiéndose además de la convincente asistencia de varios perros. Ahora, si tratara de hacer lo mismo con gatos, se vería obligado necesariamente a cambiar su modelo de conducción. Debería bajarse del caballo, excusar a los perros, ponerse al frente de los desconfiados felinos y con mucho empeño, atención y dedicación debería tratar de seducirlos para que lo sigan. Sólo así tendría alguna chance de lograr su objetivo.
El líder actual debe obtener resultados rápidamente. Rentabilidad, volumen y participación de mercado son su norte, más allá del contexto en el que opere, de la amplitud de su encuadre y del alcance operativo de su campo de acción. Para lograrlos con la necesaria eficiencia deberá conjugar sus habilidades para conducir las tareas, y sobretodo, conducir a la gente, en un complejo y siempre precario equilibrio.
Identificamos algunas guías generales para la conducción orientada a resultados:
Visión y perspectiva. Ver y entender qué está pasando en el negocio. Si es posible, anticipar lo que vendrá. Supervisión como “súper-visión” y no sólo como control. Quien tenga una visión que supere el alcance de la mirada de sus colaboradores será reconocido con la aptitud necesaria para ser seguido. Ver e interpretar las implicancias para todos los involucrados.
Dar dirección y sentido de unidad. Frente a la realidad, cada uno de los integrantes del equipo tendrá su propia interpretación y visión, de acuerdo a lo que su percepción le indique. El líder deberá darle dirección a esas fuerzas; como en el scrum del rugby, deberá enfocar todas las fuerzas de los forwards para que empujen en una misma dirección y con sinergia, para avanzar con decisión en terreno adversario.
Catalizar positivamente posiciones y reacciones. También es cierto que los equipos están conformados por individuos y cada uno de ellos toma su propia posición respecto a lo que se debería hacer para lograr el objetivo. El equipo se conforma a partir de conductas específicas entre los individuos, que equilibran cooperación y competencia. La diversidad de reacciones que inevitablemente se generarán deben ser contenidas y moderadas para lograr una respuesta de equipo. El líder deberá ser un catalizador de estas reacciones personales.
Transformar conceptos en acciones concretas. El pensamiento debe necesariamente preceder a la acción. Debe estar antes, pero debe generar acción. Lo que realmente importa es lo que se hace. Las acciones definirán el partido, y es el líder quien deberá convertir las ideas en formas concretas de operar. El líder deberá aportar valor mostrando el camino para hacer las cosas. El líder deberá tomar el “cuánto” como punto de partida, pero desarrollará su gestión aportando el “cómo” a sus colaboradores.
Evaluar con ecuanimidad a los colaboradores. “Un río sin orillas es un charco”. Los colaboradores necesitan confirmar sus acciones y es el líder quien valida la efectividad de cada uno. Reforzar lo correcto, afirmar lo positivo, pero también y siempre constructivamente aportar con ecuanimidad todo aquello que pueda llevar a la mejora de la gestión. Basarse siempre en la brecha para mejorar. La debilidad como punto de partida de un crecimiento, como oportunidad para crecer. El líder deberá intentar objetivar su mirada evaluadora a través de la fijación primero y de la medición después, de indicadores de gestión.
Valorar y reconocer aciertos e intentos. Fortalecer a cada colaborador, transmitir confianza, generar autonomía, dar valor. Si los colaboradores sienten que pueden, probablemente logren sus objetivos. El reconocimiento del líder nutre, estimula y obtiene a cambio ese plus que marca la diferencia. Los colaboradores necesitan ser reconocidos, trabajan para ello y ciertamente cuando lo merecen, deben tenerlo. El líder deberá prestar especial atención en brindar reconocimientos, valorando tanto la habilidad como el carácter de su gente.
Los líderes y el cambio
La mayoría de nosotros reconoce la necesidad de desarrollar competencias de liderazgo para el ejercicio del rol de gerentes, jefes o supervisores y que el modelo autoritario es obsoleto o ineficaz en la mayoría de los casos. Existe consenso respecto a asumir una actitud revitalizadora de los valores que erigieron a los grandes líderes de la historia; Alejandro Magno, San Martín o Gandhi, por citar a algunos.
Más allá de las posiciones personales y de las inevitables polémicas y controversias que pueden generar los ejemplos, resulta casi indiscutible el rol de liderazgo y los cambios consecuentes que produjeron algunos líderes en nuestro medio.
José Estenssoro produjo una profunda transformación en la petrolera YPF, que previamente a su gestión parecía una utopía irrealizable aun para el más optimista analista en prospección. De empresa deficitaria en el pasado a compañía rentable, creciente y sólida en muy poco tiempo.
Otro caso es el de Mauricio Macri presidente de Boca. A priori parecía un matrimonio condenado al pronto fracaso. Sin embargo y más allá de cualquier posición ideológica personal, se movió el límite de lo posible en un club de fútbol. Boca Juniors cambió y además, lo hizo sin resignar logros deportivos.
Por último, bien vale mencionar la obra de Hugo Masci y su gente en el Club de Amigos. La entidad de Palermo es un ejemplo de eficiencia, institución deportiva modelo, con más de 10.000 socios, organización y orden interno, sustentabilidad genuina y además, recientemente se consagraron campeones de la liga nacional de voleibol. Sin dudas un ejemplo que más de una empresa de servicios envidiaría.
El liderazgo está en crisis en el mundo de hoy y esto representa una clara oportunidad para quienes asuman el cambio necesario.
El liderazgo exige una decisión íntima y personal de atreverse a recorrer el camino más importante, trascendente y comprometido, aunque no el más sencillo, pero que implicará como contrapartida las mayores posibilidades de la eficiencia profesional maximizando la probabilidad de éxito.
En las empresas de hoy se necesitan, se reclaman y se exigen líderes efectivos. El liderazgo es una condición necesaria y fundamental para jugar exitosamente en el contexto actual. Es una realidad ya instalada que está esperando que asumamos nuestros lugares para protagonizar el futuro que llega.
Es el momento de capitalizar esta energía y construir con ella un nuevo paradigma de conducción. M
(*) Roly Boussy es socio de OB, Ordoñez Bianco Consultores.
