Entretanto, a partir de mediados de año y montado en el proyecto “Google
city”, Lawrence Page y Serge Brin están gestando un complejo plan
para dar vuelta –otra vez– los trebejos en el tablero de la vanguardia
informática. Casi terminando aquel mismo mes, la compañía
anunciaba que sus utilidades netas del tercer trimestre eran 92% superiores
a las de igual lapso en 2005: US$ 733 millones, 2,36 por acción. Descontados
cargos por única vez, ese valor pasa a US$ 2,62, con lo que desborda
las predicciones de los expertos más optimistas (2,42). En cuanto a ingresos
brutos, sumaban US$ 2.690 millones y US$ 1.860 millones los netos.
En cuanto a YouTube, sin duda su relevancia no reside en el valor de libros
–parámetro que ni siquiera es claro en Google, todavía–,
sino en su cartera de clientes: unos cincuenta millones, reclutados en cortísimo
tiempo. De ahí que la puja por comprarlo haya incluido también
a Microsoft, Yahoo!, Viacom y News Corporation. Cabe señalar que los
perdedores no han hecho comentarios.
¿Por qué YouTube?
Como es común desde hace varios años en este tipo de empresas
virtuales, YouTube no es todavía rentable, rasgo que –en su momento–
pinchó la loca burbuja puntocom de 1996/2000. En resumen, para Google
lo importante es disponer de otro instrumento capaz de atraer usuarios y avisos
que siguen abandonado la televisión rumbo a la Red. Al menos, mientras
dure el fenómeno y los navegantes (hackers inclusive) no la
emprendan contra la publicidad abusiva.
Así lo confesaba Eric Schmidt, director ejecutivo del megamotor. “Somos
socios naturales –señalaba– y ofreceremos un servicio de
entretenimiento en medios, irresistible para usuarios y avisadores”. Cabría
preguntar qué se entiende hoy por “servicio”, duda válida
porque, además, la firma le llama a todo “producto”.
Sea como fuere, la operación tiene características estratégicas
típicas de las habituales cuando William Gates era un genio en ascenso,
hace varios lustros. Desde ahora, Google domina uno de los escasos nichos que
no ocupaba en Internet. GoogleVideo tenía apenas un décimo de
la audiencia potencial en Estados Unidos, en tanto MySpace ocupaba 23% y YouTube
alcanzaba un cómodo 46% del mercado.
La firma, adquirida junto con sus cofundadores (Steve Chen, Chadwick Hurley),
acababa de subscribir compromisos con la cadena CBS, los sellos Universal y
Sony-BMG. Poco antes, lo había hecho con Warner Music. Todo con la idea
de evitar demandas relacionadas con la distribución gratuita de videos
por la Red (como le ocurriera años atrás a Napster y su malhadado
gato).
Al borde del caos
Pero ¿qué tiene de especial el fenómeno Google? Según
algunos analistas duchos en cosas de Silicon Valley, parece una empresa que
prospera haciendo piruetas al borde del caos. Es más: “vende”
hacia fuera una extraña imagen de desorden, desprolijidad e incertidumbres;
casi como Microsoft en sus días adolescentes. La compañía
de Brin y Page acaba de cumplir apenas ocho años, sus ingresos anuales
se proyectan por encima de los US$ 10 mil millones y su capitalización
bursátil supera los US$ 125.000 millones. Pero su perfil se acerca mucho
más al de una estudiantina pasada de rosca que a una empresa seria, dedicada
a ganar plata con un plan de negocios bien armado y sujeto a escrutinio de los
analistas bursátiles.
Los casos de audacia desmedida o contraproducente no son pocos en Google. Ahí
está, por caso, Sheril Sandberg –una vicepresidente de 38 años,
a cargo del sistema de publicidad automática, tan luego–, que metió
la pata hace unos meses y le costó a la firma varios millones. Al darse
cuenta, fue derecho a Page, ideólogo extraoficial de Google y le explicó
los alcances del error. Tras darle gracias por haberlo cometido, le dijo “manejamos
una estructura que se mueve demasiado rápido y hace demasiadas cosas.
No queremos ser demasiado cautos ni hacer demasiado poco. Este tipo de errores
demuestra que no vacilamos en aceptar riesgos”.
Sin duda, esta actitud dista miles de miles de kilómetros de la habitual
en management y, de paso, desafía toda una biblioteca de textos en la
materia. Shona Brown, ex consultora de McKinsey, se define a sí misma
no como “vicepresidente operativa” –como dice en la puerta–,
sino como “jefa experta en caos”. En rigor, es autora de un libro
dedicado al tema, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos
(1998).
La ejecutiva ha hecho una carrera profesional sosteniendo que lo anárquico
no es en sí malo. A raíz de ideas como ésa, fue contratada
en 2005 por Schmidt y se convirtió en mosca blanca: una teórica
de negocios (miles de sus colegas nunca llegan a desempeñarse en la vida
real) en una compañía dominada por técnicos y pragmáticos.
Si bien sus funciones no son académicas, Brown considera a Google “un
perfecto laboratorio para investigaciones y pruebas”.
Lujos caros
Al frente de veinticinco “francotiradores”, Brown sostiene que el
objeto de la empresa consiste en ”determinar exactamente grados de gestión
necesarios, fuerzas de ventas, características de cada segmento y acciones
específicas”. En síntesis, la “audacia loca”
prima sobre lo cómodo y previsible en Google y sus ocho mil empleados
de todo nivel.
Fomentar esa clase de cultura y actitudes es un lujo que sólo puede darse
una compañía con brillante desempeño financiero, capaz
de pagar bien por todo activo que adquiere. Lo de YouTube lo señala claramente
y el balance del tercer trimestre lo confirma.
También lo hace la corta historia del emprendimiento. A dos años
de ingresar a Wall Street, su capitalización de mercado es más
de cuatro veces la inicial. Su rentabilidad es tal que, pese a gastar en todo
tipo de compras –desde enormes centros de datos hasta puntos de venta
publicitaria por medio mundo–, la firma genera más de US$ 800 millones
de efectivo por trimestre. Entretanto, Google vapulea a la competencia en porción
de mercado, operaciones, avisos, etc. Esto incluye rivales como Yahoo!, Viacom,
News Corp., WPP (el mayor conglomerado publicitario del mundo) y, claro, Microsoft.
Obviamente, la máquina se mueve velozmente y puede recalentarse, de ahí
sus errores y papelones, que la cúpula pretende explicar como “inconvenientes
naturales a un modelo de negocios”. La empresa, pues, desentraña
problemas y desafíos en plena marcha, aunque no tan bien como lo hacen
pensar sus excelentes balances. Por de pronto, ningún servicio o prestación
nueva ha conseguido ser tan efectiva como el megabuscador, que fue un rapto
genial comparable con el sistema operativo de Gates.
¿Criticar es malo?
Muchos analistas creen que el lema “no sea malintencionado”, aplicado
a las críticas de afuera en Google city, es apenas un tic juvenil.
No funciona, por ejemplo, cuando se trata de justificar la bajada de libros
con derechos intelectuales para armar un índice propio. Tampoco explica
que la capitalización bursátil, tras saltar de US$ 85 a 475 por
papel entre agosto de 2004 y enero último, haya rondado alrededor de
400 casi todo este año.
Por supuesto, inversores, accionistas y analistas cifran sus preocupaciones
no en lo visto hasta el presente, sino en cómo seguirá la película.
Esto es algo común en Wall Street, cuyos principales indicadores –industria,
finanzas, tecnología– reflejan una desmedida relación entre
precios y utilidades. O sea, están años adelantados a la realidad.
No obstante, Google no exhibe señales de que su clave (avisos dependientes
del megamotor de búsquedas) esté aflojando. Pero recientes tentativas
de incorporar nuevas formas de publicidad y su sistema de desarrollar ofertas
(lanzarlas y ver si funcionan) revelan que la compañía busca métodos
para crecer fuera de su negocio central.
Otro síntoma es que se requiera a técnicos e ingenieros dedicar
20% de su tiempo a realizar ideas propias. Por supuesto, esta exigencia tiene
aspectos positivos, como ocurre en otros sectores económicos muy dependientes
de la innovación.
Sea como fuere, segundas partes exitosas son por demás raras en el cine,
la TV o el negocio tecnológico. A Microsoft no le fue con Office tan
bien como con Windows. Intel descuidó sus microprocesadores de memoria
y se dejó pasar por Advanced Micro Devices. Hasta Apple, que protagonizó
una espectacular vuelta al estrellato con iPod, tuvo que sufrir antes una dolorosa
década de fracasos.
Gente presuntuosa
Sin embargo, Google cree firmemente tener bases para proyectar el futuro. No
debiera sorprender a nadie que su plan de negocios sea irreverente y muestre
la misma, presuntuosa autoconfianza que caracteriza a la empresa, sus fundadores
y ejecutivos: hay una bajada interna de línea tan optimista como rígida.
La idea de “caos estructurado” es implícita, pero campea
en todos los estamentos tanto como”googleidad”, el credo casi fundamentalista
de Brin y Page. Ambos rasgos marcan diferencias entre la juventud de Google
y las de Microsoft o, en el pasado remoto, IBM.
Comprender esta matriz intelectual y su actitud hacia el caos es indispensable
para adivinar hacia dónde marchará la empresa, al menos en un
futuro razonable. “Existen demasiadas incertidumbres en los mercados.
No siempre –admite Sandberg– tenemos respuesta a mano. Pero toleramos
ese caos y esa ambigüedad porque, a nuestro juicio, son claves de toda
innovación”. Hasta ahora, es una estrategia eficaz, pero ¿seguirá
siéndolo en algunos años? M
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