“La dimensión ética forma parte del marketing mix”

Por María Teresa Lavayén

Patrick Ricard
Foto: Gabriel Reig

La entrevista se realizó en Bella Vista, en la planta que Pernod Ricard tiene en esa localidad bonaerense. La ocasión era la entrega del título de propiedad al predio y edificio que la Fundación Ser utiliza desde hace años para realizar tareas de educación diferencial. Hasta hoy la compañía le cedía el uso. Desde ahora, le cede la propiedad. La conversación con Mercado tuvo lugar, después de la ceremonia, en uno de los salones de recepción de la planta.
Jovial y locuaz, muestra la seguridad de quien maneja lo suyo desde siempre. Entró a Ricard en 1967 (tenía 22 años), cuando la compañía ya era famosa por su licor de anís; pasó por todos los departamentos: Producción, Ventas, Finanzas y en 1972 fue nombrado director general. A los 33 (1978) se convierte en presidente director general del Grupo Pernod Ricard, cargo que ocupa hasta la fecha. Su objetivo era simple: diversificar la actividad del grupo porque nal mundo le gustaba el anís dulce que ellos producían. Comenzó a multiplicar las adquisiciones (Austin Nichols, Ramazzotti, Irish Distillers, Orlando Wyndham, etc.) hasta que en el año 2002 encuentra su apogeo con el rescate de 38% del negocio de vinos y bebidas espirituosas de Seagram. Cinco años después tiene lugar un golpe maestro. Mediante una alianza societaria con la estadounidense Fortune Brands, compra Allied Domecq y se convierte en el N° 2 mundial en bebidas alcohólicas.
El hombre que toma tranquilamente su café rodeado de sus colaboradores locales, es el mismo que ha sabido convertir una pequeña empresa familiar en un gigante mundial comprometido con la sociedad y con el crecimiento sostenible.

–Las grandes empresas se ven obligadas, hoy, a ser “buenas ciudadanas”, pero algunas argumentan en contra del movimiento CSR (Corporate Social Responsibility): dicen que están demasiado ocupadas sobreviviendo, o que no pueden solventarlo o que es una pérdida de tiempo y dinero. ¿Qué contestaría usted a esos argumentos?
–Están equivocadas. La dimensión ética forma parte del “marketing mix” de una marca. En la actualidad, las empresas deben integrar, necesariamente, en su desarrollo económico, sus retos sociales y ambientales. Es cierto que tienen que crear valor a corto plazo, pero sin alterar la capacidad de las generaciones futuras para hacer lo mismo. El concepto de desarrollo sostenible es insoslayable en el mundo moderno.
Es mi responsabilidad como padre de familia construir para mis hijos un mundo en el que la actividad humana respete e incluso mejore la calidad de vida.
Pero también es mi responsabilidad, como empresario, ante todos los colaboradores del grupo, clientes y accionistas. Claro que sería más económico –al menos a corto plazo– producir sin preocuparse por las consecuencias ambientales. Sucede lo mismo con los valores sociales, que pueden suponer un costo elevado y perjudicar los resultados económicos de la empresa. Sin embargo, nosotros nunca nos hemos abandonado a esas facilidades, seguramente por el carácter familiar de la empresa, que se inscribe siempre en una visión a largo plazo.”

–¿Cuál es su estilo de liderazgo?
–El de dar a los gerentes locales la mayor autonomía posible y darles toda la confianza permitiéndoles equivocarse y correr riesgos. Pernod Ricard se maneja en forma descentralizada.
Yo creo en las bondades de la descentralización. Eso es lo que a nosotros nos ha permitido convertirnos en lo que hoy somos. Desde Francia no podemos entender ni satisfacer los gustos de la gente de países lejanos y diversos. Nosotros creemos que los equipos locales deben decidir de acuerdo con los gustos de la gente de cada país. Y para eso deben tener la libertad necesaria como para correr riesgos y hasta cometer errores. Pienso que la clave de nuestro éxito está en la descentralización.
Tenemos un equipo local en cada mercado. Uno aquí en la Argentina, otro en México, otro en China. La mayor equivocación que puede cometer una empresa cuando elige una estrategia de crecimiento es no descentralizar actividades y decisiones a la vez de adoptar el proceso de arriba-abajo. Las grandes decisiones deben surgir de las observaciones de los consumidores y tendencias en cada mercado. Esas observaciones en la base luego deben subir hacia la alta gerencia y convertirse en decisiones estratégicas. Los “jefes” son nuestros clientes, debemos prestarle atención.

–¿Por qué asigna tanta importancia a la descentralización?
–Porque permite tomar decisiones muy cercanas al consumidor. Desde París no se puede saber cómo reacciona un consumidor sudamericano. Se establece una estrategia global y se adapta en función de las necesidades locales y de las costumbres de cada país. Además, es necesario reaccionar rápidamente en los mercados. Por este motivo, los responsables de las filiales de Pernod Ricard en el mundo, son directivos que actúan como si dirigiesen su propia empresa.

–En una empresa tan descentralizada como la suya, ¿cuál es el papel que le cabe al directorio?
–Nuestro informe de buen gobierno sirve de guía para nuestras filiales, que deben comportarse de la misma manera. Existen reglas, una gran transparencia, controles. Nuestra carta de organización, traducida a todos los idiomas, enumera los principios de organización del grupo y sus valores. Todos nuestros colaboradores tienen un ejemplar. Por supuesto, algunos consideran que existen demasiados controles. Pero si sobre el papel la centralización es extraordinaria, en la realidad, la descentralización conlleva mucha más motivación y más eficacia. El dinero es importante, pero no lo es todo. La motivación es mucho más importante aún.

Estrategia y marcas
–¿Se hace planificación estratégica en Pernod Ricard? ¿Y planificación de escenarios?
–Una cuidadosa planificación es lo que hace falta, por ejemplo, para que una fusión salga bien. Para la propuesta conjunta con Fortune Brands que hiciéramos por Allied Domecq trabajaron más de 100 personas durante casi cuatro años. Pero además de una buena planificación, debe haber un solo jefe en la empresa resultante. Una sola dirección para que no haya problemas.
Hacemos planificación de escenarios, pero las cosas nunca ocurren como las habíamos previsto. Primero hacíamos planes a 5 años, luego bajamos a tres… es muy incierto planificar el futuro.

–¿Qué papel le asigna a la innovación?
–Entre 1992 y 2003, 30% del crecimiento de los espirituosos ha procedido de nuevos productos. Pernod Ricard ha lanzado nuevas marcas con éxito, como Soho en Francia y Dita en Japón, Chivas Regal 18 años, Havana Club 7 años, Royal Salute 38 años, Pastis 51 Citron, Seagram’s Vodka, Bushmills Irish Cream, Jacob’s Creek Sparkling…

–¿Cuál es la mejor estrategia de crecimiento?
–Obviamente una manera de crecer es comprar empresas. Pero la estrategia infalible para crecer es cuidar a los clientes y venderles lo que les gusta. Hay que mantener los clientes que se han conseguido brindándoles siempre la misma calidad en el producto que han elegido. Allí está la importancia de la descentralización de que hablaba antes.

–¿Cuál es la mayor equivocación que podría cometer una empresa al elegir una estrategia de crecimiento?
–No descentralizar y optar por el proceso de arriba a abajo. O sea, tomar las grandes decisiones en la cumbre de la empresa y luego transmitirlas.

–Pernod Ricard posee cerca de 200 marcas. ¿Cómo es posible manejar un conglomerado con un portfolio de productos y marcas y operaciones en todo el mundo? ¿Cuáles son las dificultades que surgen cuando se operan tantas marcas a la vez?
–Nosotros nos concentramos en las 12 principales que son las que generan 60% de nuestros resultados. Son marcas que proceden de la historia del grupo y que se venden en todo el mundo, como Chivas Regal, Jameson, Jacob’s Creek o Havana Club. Verdaderas marcas globales. Pernod o Ricard se venden en todo el mundo, pero sobre todo en Europa. En cuando a las marcas locales, el acercamiento a los consumidores se realiza a través de campañas de promoción y publicidad dirigidas por nuestras redes muy presentes en el terreno, colaboradores muy motivados y jefes de marcas, que son auténticos jefes.

–¿Cuál es el papel de las marcas, hoy y en el futuro?
–Las marcas son y seguirán siendo importantes porque dan estatus, y la gente busca eso. Pero las marcas van a sobrevivir en la medida en que den la calidad que prometen. Porque una marca es una promesa de calidad. Si esa promesa no se cumple, no hay futuro para la marca. Un producto que no tiene calidad no se vende. M