Por Santiago García Rúa
Peter Dolara
En América latina, mercado al que ingresó hace apenas 15 años cuando adquirió por US$ 430 millones las rutas de Eastern, es también la que ofrece más vuelos y atiende más destinos. Prácticamente todos los países de la región reciben vuelos desde distintas ciudades de Estados Unidos.
Sin embargo para AMR Corporation, empresa madre de American Airlines, lo mismo que para la totalidad de las aerolíneas grandes de ese país, el último lustro no fue lo que podría llamarse un vuelo placentero.
Entre 2000 y 2005 la compañía perdió US$ 6.000 millones y el valor de sus acciones, hoy en algo más de US$ 20, cayeron de US$ 45 a tan solo 1,70. Pese a ello, American Airlines fue la única de las grandes aerolíneas estadounidenses que evitó recurrir a la protección del Capítulo 11 de la Ley de Bancarrota, al haberse hecho cargo con recursos propios –como se enorgullecen en decir internamente– de su propio destino.
A pesar del incremento constante del petróleo, de la agresiva penetración de los low cost carrier y las ventajas con que cuentan las empresas competidoras que están en el Capítulo 11, AMR Corporation logró después de 22 trimestres consecutivos de números rojos revertir este año la situación y exhibir durante los dos primeros trimestres de 2006 números positivos, tendencia que esperan se consolide. Las ganancias netas reportadas para el período que va de abril a julio alcanzaron los US$ 291 millones, pese a haber tenido que desembolsar US$ 374 millones adicionales respecto al mismo periodo del año anterior por el incremento de los combustibles.
Para conocer cómo se produjo este cambio, Mercado entrevistó en sus oficinas en Miami a Peter Dolara, vicepresidente para México, Caribe y Latinoamérica, un histórico de la compañía y profundo conocedor de la región y de la Argentina. Su ingreso a AA se produjo en 1971 cuando ésta adquirió a Trans Caribbean Airways, empresa en la que Dolara –uruguayo de nacimiento– se desempeñaba como gerente de reservaciones en Nueva York.
–Pese a todas las dificultades, American Airlines pasó de cinco años con números rojos a números positivos en los dos primeros trimestres de 2006. ¿Cómo lo lograron?
–Fue gracias al turnaround plan. Un programa que consistía en dar vuelta la compañía. Un plan de cambio ideado por Gerard J. Arpey, nuestro presidente y CEO, un hombre joven, con mucha energía, mucho carácter y mucho sentido de urgencia.
En el momento en que casi todas las aerolíneas estaban yendo hacia la bancarrota, él definió una política diferente. Que está en ejecución y que involucró a toda la compañía. American fue la única de las grandes aerolíneas estadounidenses que no estuvo en el Capítulo 11. Este plan tiene cuatro conceptos fundamentales: “Bajar costos para competir”, “Empujar juntos y ganar juntos”, “Volar inteligentemente”, y “Construir una base financiera para nuestro futuro”. Este plan, por ejemplo, nos permitió bajar costos por US$ 2.000 millones en los últimos tres años.
–¿Pero cómo?
–Este es un negocio muy complejo y encima nosotros lo hacemos más complejo. Si uno se pone a analizar las cosas que se hacen, que no tienen relación con el servicio, eficacia o seguridad, nos damos cuenta de que hay muchas que no tienen sentido, que las hacemos porque se hacen así desde hace cincuenta años. Lo que hicimos fue sacarle complejidad a la compañía. Eso era bajar el costo para competir.
–¿Me puede dar un ejemplo?
–Lo más esencial que hizo la compañía para bajar costos fue simplificar la flota. Teníamos en un momento 14 diferentes tipos de aviones con todo lo que esto implica en materia de mantenimiento, stock de repuestos, tripulaciones, etc. mientras que ahora sólo tenemos seis. Esto nos permitió ahorrar cientos de millones de dólares. Sacarle complejidad a la compañía, es bajar costo para competir.
Después, mirar todo lo que la compañía hace y entender que muchas cosas se pueden simplificar en la operación. Como las máquinas que en los aeropuertos permiten hacer el auto check in. Eso también es simplificar para bajar costos.
–Lo que el pasajero quiere…
–Otro punto es darle al pasajero lo que quiere y esta dispuesto a pagar. La distancia entre asientos es un ejemplo. Al pasajero le encanta tener más espacio, pero para ofrecer más espacio hay que sacar asientos. La pregunta es: ¿usted pagaría US$ 50 más para que yo le pueda dar más espacio? La respuesta es: “Yo no quiero pagar más”. Entonces hay que darle al pasajero lo que el pasajero esta dispuesto a pagar.
Otro punto importante fue trabajar fuertemente con los gremios. A ésto lo llamamos “Pull together, win together”. Trabajar juntos. Eso quiere decir simplemente que vamos a enfatizar las comunicaciones. Que los gremios y los grupos laborales entiendan cuál es la filosofía de la compañía y que la compañía entienda a los gremios. Un acercamiento entre los dos partes.
Y la cuarta, muy importante, es crear una estabilidad financiera. Pagar las cuentas, ahorrar dinero, tener flujo de caja. En este momento la empresa está sentada sobre US$ 4.500 millones. ¿Para qué quiere la compañía tanto dinero? Para hacer frente a los avatares geopolíticos del mundo. Es fantástico decir que la compañía tiene más de mil aviones, pero para qué quiero los aviones si no tengo negocios. Entonces es muy importante tener una base financiera que nos permita pagar impuestos, tasas, dividendos, deuda (que es muy grande), como también aportar la contribución a la pensión de los empleados.
El turnaround plan son cuatro objetivos, cuatro grandes conceptos que indican la dirección hacia dónde se dirige la compañía. Una definición muy clara –tanto para los gerentes como para los empleados– de donde está la empresa y hacia dónde quiere ir.
–¿Las low cost carrier le enseñaron algo a las compañías tradicionales?
–Fundamentalmente nos ensañaron que estábamos dando servicios y amenidades que al público ni le interesaba, ni quería y que no estaba dispuesto a pagar. Otra ventaja para ellos es que sus empleados no tienen antigüedad. Nosotros tenemos empleados con 25 ó 30 años en la compañía, por lo que los salarios som más altos.
También tienen empresas simplificadas, con un solo tipo de avión y uno o dos tipos de motores. Hace un par de años nosotros teníamos prácticamente un avión para cada mercado. Lo que hemos hecho fue simplificar la flota. Simplificar la operación. Eso también lo hemos aprendido de ellos. Pero no podemos ser como ellos porque tenemos 777, 767, 757, 737, Airbus, Cargo, conexiones, etc. La fuerza de American y de las compañías grandes son los hubs. American tiene hubs en Dallas, Chicago y Miami. Luego tenemos ciudades que tienen más de 150 vuelos diarios. Los hubs son la fuerza de traer el negocio internacional y conectar. Tenemos cierta eficacia en ese ambiente. Pero lo que hemos aprendido fue a simplificar.
–La ocupación general de la compañía es ahora de 82,6%, ¿han mejorado subiendo más pasajeros o reduciendo oferta?
–Nuestro enfoque es más pasajeros. No adaptar el inventario al número de pasajeros. Nuestro negocio no es subir, bajar o cambiar. Nuestro negocio es mantener la mayor visibilidad, el mayor tamaño, el mayor número de vuelos. Y se ve en el crecimiento que tenemos todos los años. Desde que pasó, lamentablemente, lo del 11 de septiembre, hemos crecido en los últimos cinco años todos los años, todos los meses. Nuestra recuperación ha sido la más efectiva, la más grande. Estamos obsesionados con el crecimiento.
–¿Cómo es la estructura de rutas de American?
–En este momento American tiene cerca de 40% en internacional y 60% en doméstico.
–¿Qué significa Latinoamérica en lo internacional?
–Representa en pasajeros 25% y en el resto 15%. Medido en pasajeros/kilómetros la relación es 20 y 20. Pero además volamos a más destinos en la región que cualquier otra empresa estadounidense. Nos ha ido muy bien y estamos muy entusiasmados con la región.
–¿Es rentable Latinoamérica?
–Sí, es rentable. Sin ninguna duda
–Hoy hay aerolíneas en Latinoamérica a las que les va muy bien y otras a las que le va muy mal. ¿Por qué?
–A las compañías con recursos, que tienen management, que tienen un plan y lo ejecutan, les va bien. Lan es una gran compañía. Tam es también de primera. Son grandes compañías con flotas de primera, con management excelente, con grandes profesionales, que tienen objetivos claros. El ejemplo más grande de éxito en Sudamérica es Lan.
–¿Están previstas más frecuencias en Latinoamérica?
–El crecimiento de American se va a ver en los próximos meses. En este momento tenemos una serie de oportunidades que vamos a ejecutar. Vamos a entrar en nuevos mercados y vamos a poner más frecuencias en mercados a los que estamos volando. Nosotros estamos utilizando todas las frecuencias que podemos usar.
–¿Qué representa la Argentina para American Airlines?
–La Argentina es una gran oportunidad. Hay dos países que tienen las posibilidades más grandes para crecer: Brasil y la Argentina. Los dos tienen oportunidades de crecimiento, con ciudades secundarias muy importantes. Brasil, en este sentido, más que la Argentina. Con ciudades como Salvador, Fortaleza, Natal, Porto Alegre y Manaos. Ciudades muy grandes. En la Argentina destaco a Mendoza y a Córdoba. Pero especialmente a Mendoza que es un mercado que amerita mucha atención, que en un futuro no muy distante va a tener servicios, por lo menos empezando con determinados días a la semana o en temporada. La misma situación que tenemos con Uruguay donde volamos en temporada. M
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Nueva generación de clase ejecutiva La guerra por el segmento premium, sin duda el más apetecible y rentable para las aerolíneas internacionales, hace rato que fue declarada. Las inversiones tendientes a captar a los pasajeros de negocios con más y mejores servicios no se detienen. American Airlines no es la excepción. Pese a contar con una muy razonable Clase Business en sus B 767 y una muy generosa, en términos de espacio, en sus B 777, la empresa decidió introducir “La nueva generación de Clase Ejecutiva”, primero en los 767 y luego en su avión insignia con una inversión de US$ 2.000 millones. |
