Capital humano en versión 2006

    Por Danila Terragno


    Ilustración: Agustín Gomila

    “Eso que llamamos rosa tendría el mismo dulce aroma aun con otra palabra”. La frase pertenece a la Julieta de Shakespeare, convenciéndose a sí misma de la irrelevancia de que su Romeo sea Capuleto o Montesco. Sin embargo los vocablos son poderosos evocadores de los conceptos que denotan, capaces incluso de transformar y sesgar los significados. “Recursos Humanos” no tiene el mismo aroma que “Capital Humano” y el olfato de los ejecutivos les indica que hoy en día la connotación del segundo es más acertada que la del primero.
    En 1964, Gary Becker publicó Capital humano, libro que en parte pavimentó el camino hacia el premio Nobel que el economista recibió en 1992. El libro instauró el concepto: las personas empleadas no son tanto un recurso (elemento estándar a disposición para su uso cuando se necesita) sino más bien un capital (en el que se invierte y se tiene una tasa de retorno).
    Nine to Five es una película de 1980 que resulta útil para visualizar la relación empresas-empleados de un cuarto de siglo atrás, más asociada a la era de “Recursos Humanos”. Así titulada por el horario de oficina (de 9am a 5pm), la película consiste en una comedia de errores que lleva a tres oficinistas, representadas por Jane Fonda, Lily Tomlin y Dolly Parton, a secuestrar a su jefe. Mientras tanto, implementan una serie de políticas inéditas en la empresa, como horario flexible, job rotation, y hasta una guardería in house, que resultan en un aumento extraordinario de productividad y rentabilidad.
    Las multinacionales modernas han adoptado las políticas Fonda-Tomlin-Parton y más. Pasaron dos cosas: 1) el papel de RR.HH. se volvió estratégico, producto de la sociedad del conocimiento y también gracias a la tercerización de tareas operativas que dejó tiempo para actividades de mayor valor agregado; 2) las expectativas de la gente cambiaron con la globalización, el acceso a la información y la facilidad de las comunicaciones y gran parte del poder pasó de las empresas a los empleados.

    Otro juego
    Quedaron atrás la liquidación de sueldos y el control de horarios. Los nuevos temas que ocupan y preocupan a los gerentes de RR.HH. son:
    • Cómo atraer y desarrollar el mejor talento del mercado.
    • Cómo asegurar el liderazgo de la empresa a mediano y largo plazo.
    • Cómo desarrollar equipos innovadores y flexibles.
    • Cómo trabajar eficientemente de manera virtual y/o global.
    • Cómo mantener a la gente capacitada de manera permanente.

    Lo que ellos quieren
    Ya nadie busca “un trabajo para toda la vida” y los jóvenes que ingresan al mercado laboral no están provistos de paciencia para encerrarse en sus cubículos a “hacer carrera”. Las preocupaciones actuales resultan desconcertantes para algunos veteranos de Recursos Humanos:
    • Cómo lograr el equilibrio óptimo entre el ámbito personal y el laboral.
    • Cómo hacer del trabajo un placer o una diversión.
    • Cómo convertirse en socio de su empleador (o sino hacer un start up).
    • Cómo hacer dinero rápido y retirarse joven.
    • Cómo realizarse haciendo aportes sociales al mundo.

    Si bien las expectativas de empresa y empleado convergen en algunos casos, la forma más cortoplacista de abordar el trabajo atenta contra el desarrollo orgánico de líderes dentro de la organización. A esto se suma lo que muchos especialistas están vaticinando, la “crisis de talento”. La generación de los baby boomers está casi agotada y el receptáculo de talento joven está más vacío.
    A pesar de tasas de desempleo no despreciables tanto en Europa como en Estados Unidos, una investigación llevada a cabo por la consultora Manpower en enero de este año reveló que 40% de 33.000 empleadores en 23 países del mundo encuentran dificultades para cubrir puestos vacantes, sobre todo cuando se trata de vendedores, ingenieros y técnicos.
    Las empresas que están ganando la batalla por talento son aquellas que han implementado estrategias efectivas para alinear, desarrollar, motivar y retener a sus empleados. La ecuación es simple: invertir más y mejor en el capital humano para lograr la mejor tasa de retorno del mercado. Y hacerlo a tiempo.

    Hora de renovar la biblioteca sobre Innovación

    Los mejores libros en lo que va de la década

    Building Profit Through Building People, por Ken Carrig & Patrick Wright (Society for Human Resource Management, 2006).
    Resumen: Cómo desarrollar rentabilidad a través del desarrollo de la gente. De eso se trata este libro que muestra no sólo cómo los profesionales del área de RR.HH. pueden convertirse en aliados estratégicos de sus empresas sino también cómo su manejo estratégico contribuye al éxito financiero de las organizaciones. Brinda una serie de pasos prácticos para implementar principios de la Cadena de Valor de la Rentabilidad usando como referencia las experiencias de Sysco, Sears, Continental Airlines, y otras empresas.

    Creating the Good Life: Applying Aristotle’s Wisdom to Find Meaning and Happiness, por James O’Toole (Rodale, 2005).
    Resumen: Un libro que resulta de interés para que los profesionales en el área detecten los cambios en las expectativas de la gente con respecto a sus trabajos. Después de alcanzar el éxito literario, James O’Toole no era feliz. El desencanto llevó al autor a reconsiderar su vida en este libro en que pondera la relación entre felicidad y éxito. Comparte con los lectores los resultados de sus investigaciones basadas principalmente en la Ética de Nicomaco de Aristóteles: el filósofo propone que uno se haga preguntas duras y que abandone las fantasías de la juventud sobre el dinero, el poder y la fama. En términos aristotélicos, O’Toole luego hace una crítica de los valores, las decisiones de vida y las acciones de famosos estadounidenses “exitosos” como Rudolph Giuliani, Bill Gates, Jim Clark y varios CEO en la cresta de la ola. Pone como ejemplo del “aristotélico más auténtico“ a un ex-compañero de la escuela que abandonó su carrera de negocios para apadrinar a 29 niños carenciados.

    The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy, por Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty (Harvard Business Press, 2005).
    Resumen: La premisa de The Workforce Scorecard es que la forma actual de manejar RR.HH. restringe la capacidad de los empleados para lograr objetivos estratégicos. Para maximizar el poder de sus fuerzas de trabajo, las organizaciones deben afrontar tres desafíos: ver a la fuerza de trabajo en términos de su capacidad de contribuir más que de su costo, reemplazar índices comparativos (benchmarking) con indicadores de impacto estratégico, y hacer que los gerentes de línea y los profesionales de RR.HH. sean conjuntamente responsables en la ejecución de las iniciativas de la fuerza de trabajo.

    The HR Value Proposition, por David Ulrich & Wayne Brockbank (Harvard Business Press, 2005).
    Resumen: En la medida en que las actividades transaccionales, como la nómina salarial y la administración de beneficios, son automatizadas y tercerizadas, los profesionales del área pueden validar y expandir su rol estratégico. Los consejos de los autores derivan de cinco principios centrales para la creación de valor: conocer la realidad externa del negocio, asegurar el profesionalismo, brindar servicio a los stakeholders internos y externos, desarrollar recursos estratégicos y organizacionales, y articular prácticas efectivas de RR.HH. Para cumplir la misión del libro la tarea la deben llevar a cabo conjuntamente el CEO y el número uno del área de RR.HH. El fin: que la transformación del sector esté completamente alineada con la estrategia corporativa.

    Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game, por Michael Lewis (W.W. Norton & Company, 2003).
    Resumen: El equipo de baseball, Oakland Athletics enseñó una importante lección: un equipo ganador no se compra, se hace. Se supone que en la liga de mayores, la billetera más gorda siempre gana. Sin embargo, bajo el gerenciamiento de Billy Beane, quien asumió en 1997, Oakland Athletics (los “As”) fueron ganando posición sin necesidad de gastar más dinero. En 2002, con la sexta nómina salarial más baja del sector, los As ganaron 103 partidos de la Liga Americana. Gastaron US$ 41 millones esa temporada mientras que los Yankees, que también ganaron 103 partidos, gastaron US$ 126 millones. ¿Cómo se hace? Redefiniendo la forma en que se evalúa el talento. El equipo gerencial de los As cargó en su sistema jugadores que no poseían las habilidades tradicionalmente buscadas. Elaboraron un sistema estadístico no convencional: por ejemplo, para los bateadores midieron porcentaje de bases alcanzadas (en lugar de promedio de pelotas bateadas). Así, los As reclutaron talento menos buscado en el mercado y por lo tanto menos cotizado. No por eso, como los resultados lo demuestran, menos efectivo. A veces hay que cambiar totalmente la forma de ver las cosas. Una lección para reclutadores en cualquier negocio.

    The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Performance, por Jac Fitz-Enz (American Management Association, 2000).
    Resumen: Todos están de acuerdo en que el activo más importante de una empresa está en su gente. Pero en muchas de las grandes corporaciones los costos de los empleados alcanzan 40% de las erogaciones totales. Esto sin duda lleva a analizar el valor del factor humano bajo microscopio. Jac Fitz-Enz, fundador del prestigioso Saratoga Institute y considerado el padre de la medición comparativa del desempeño humano, ha perfeccionado un método para evaluar, en números duros, el valor de la gente de una organización. En este revelador libro, Fitz-Enz brinda a todo aquel que deba gerenciar gente, herramientas de alta precisión para calcular el retorno de cualquier inversión en su fuerza de trabajo.

    American Express

    Imán de talento

    Encabeza las encuestas como “mejor empresa en la que trabajar” tanto a nivel internacional como local. El presidente y gerente general de la compañía en la Argentina, José María Zas, es ex gerente de Recursos Humanos. Que el número uno tenga esta extracción no es usual, pero en este caso tampoco casual.


    José María zas.
    Foto: Gabriel Reig

    En palabras de Zas: “La visión de American Express es ser la empresa de servicios más respetada del mundo. Para eso, el capital humano es el activo más importante.”
    José María Zas, que hace 17 años trabaja en American Express, recuerda un tiempo no tan lejano en que Recursos Humanos en muchas empresas era tarea de abogados. Como vicepresidente de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina, Zas se enfurecía ante la persistencia de algunos en tratar temas legales y sindicales. “¡Pero este no es el futuro!” decía, “El gran tema es quiénes vas a ser los líderes que puedan mover a la empresa a un lugar competitivo.”
    Estar en el área de RR.HH. permitió a Zas detectar tempranamente ese gran desafío que ahora afronta desde la gerencia general de American Express Argentina. Su trayectoria personal es un espejo de lo que ocurrió con la gestión de recursos humanos en las últimas dos décadas: pasó de ser un tema del ámbito exclusivo de los gerentes de línea a ocupar un lugar primordial en las agendas de los número uno.
    No es casual por lo tanto que Zas haya sido elegido para el puesto de máxima conducción. American Express, que lidera desde hace años las encuestas “Great Place to Work” tanto internacional como localmente, tiene su foco claramente puesto en el desarrollo de su gente.
    Los empleados de American Express Argentina reciben un manual de beneficios que en su conjunto conforman según Zas “uno de los programas más interesantes, completos e integrales del mercado.” Los beneficios incluyen desde formas de ayudar a la gente a progresar en la compañía hasta masajes y yoga para ayudar en la relajación.
    Cada fin de año Amex se propone agregar más beneficios. En esto tiene que tener en cuenta las expectativas cambiantes de la gente. “En la Argentina antes se vivía para trabajar y la gente ahora quiere trabajar para vivir. Quiere un balance entre el trabajo y el resto de su vida. No quiere trabajar diez años jornadas de 14 horas para luego hacer algo”. Teniendo esto en cuenta, Amex lanzó la iniciativa “Work-Life Balance” que incita los empleados a ser eficientes en el manejo de su trabajo para poder darle la importancia y el tiempo a la salud, la familia y el esparcimiento. La empresa ofrece, por ejemplo, el beneficio de no ir a trabajar un día a la semana para luego compensar con jornadas más largas de trabajo.
    También las expectativas de la compañía han cambiado con respecto a lo que espera de sus empleados. Zas destaca dos tendencias: la búsqueda de mayor engagement por parte del conjunto de la fuerza de trabajo, y la necesidad de que la gente sea innovadora y creativa: “El desafío es cómo generar gente proactiva, de estilo entrepreneur, pero a la vez asegurando que cumple los valores de American Express y que representa lo que, junto al capital humano, es el activo más importante: la marca.”

    La gestión del talento
    Con 100.000 empleados en 30 países, el manejo de la globalización y de la diversidad son dos aspectos centrales de la gestión de talento. Zas revela que los ejecutivos de nivel medio para arriba pasan 50% viajando a otros países. Por lo tanto, 50% del tiempo sus oficinas están vacías. Ahora se está implementando el sistema de los hoteles: los ejecutivos dan 24 horas de aviso acerca de su viaje y la empresa les “reserva” una oficina montada con teléfono, conexiones y, con suerte, una linda vista.
    En cuanto a diversidad, esta empresa cuyo CEO mundial, Kenneth Chenault, fue el primer estadounidense negro en ocupar ese puesto en una compañía Fortune 500, en la Argentina ha perforado el techo de cristal como pocas empresas: más de la mitad de sus integrantes son mujeres, y representan 62% de los cargos ejecutivos. La cantidad de políticas, programas y objetivos de Amex con respecto al personal abruma. Pero en algún punto todo converge: “La diversidad es importante porque somos una compañía global y queremos tener nuestro talento diversificado globalmente. Además, desde el punto de vista de la creatividad e innovación es increíble como el mix genera cosas diferentes.”
    Al final volvemos al principio: “Mi rol número uno como líder de la compañía es cómo generar los próximos líderes que puedan hacer exitosa la empresa en los próximos diez años. Eso es totalmente diferente de lo que era el rol antes, que consistía en administrar eficiencia. Hoy vamos por más.” M

    Arcor

    Otra marca a exportar: la de empleador

    Con la ambiciosa misión de ser la empresa líder de su sector en América latina, uno de los más grandes desafíos de la firma está en globalizar su poder para atraer y formar la mejor gente. Fabián Nanoia, nombrado hace poco gerente general de RR.HH. del Grupo, debe lograr que a medida que se crece “la estrategia acompañe la gestión.”


    Fabián Nanoia

    Arcor nació el 5 de julio de 1951 en Arroyito, Córdoba. Con tan sólo 17 años, y antes de que se concibiera el Mercosur o que se acuñara la palabra “globalización”, Arcor fijó la siguiente política de comercio exterior: se obligaría a si misma a exportar siempre –aun en coyunturas económicas desfavorables– para consolidar su posición en los diversos mercados en los que incursionaba.
    Fue la ambición de expansión lo que llevó a Arcor a convertirse en el principal productor mundial de caramelos. En 2005, dio un nuevo salto. Se asoció con Grupo Danone en los negocios de galletitas, alfajores y barras de cereales en la Argentina, Brasil y Chile, conformando Bagley Latinoamérica, la mayor empresa de galletitas de Sudamérica.
    Decisión no falta en la empresa. Capacidad para ejecutar las estrategias tampoco. Pero ahora no sólo se trata de exportar o de gestionar centros de producción y distribución en un puñado de países vecinos. Arcor debe dotar de personal idóneo a sus oficinas en catorce países distribuidos en cuatro continentes. Hoy en día ya cuenta con una fuerza de trabajo de 20.000 personas, número que irá aumentando en la medida en que crezcan los mercados externos.
    No es casual que Arcor haya elegido este momento para contratar en RR.HH. a Fabián Nanoia, quien se desempeñó previamente como director del área en el laboratorio Roche y que adquirió experiencia internacional trabajando los últimos cinco años en Estados Unidos. Hace poco Tim Dorman, COO de Leadership Development Solutions para la consultora multinacional Korn Ferry, comentó a Mercado que “en casi todos los casos, las posiciones gerenciales se cambian no para mantener el status quo sino para lograr algún cambio.”
    Es que a Arcor le llegó la hora de dirimir la batalla por el mejor talento en el campo internacional. “En la Argentina tenemos un grupo de gente muy comprometida con el proyecto, gente con aptitud pero también con actitud”, comenta Nanoia. “Nuestro desafío está en poder replicar ese modelo local en cada país al que nos expandimos. Hay mercados donde somos muy nuevos y nos cuesta conseguir gente. Tenemos que desarrollar la marca de empleador.”
    Arcor tiene urgencia por achicar la brecha entre la expansión física y la correspondiente expansión de su capital humano. “Las empresas que han puesto su foco en el desarrollo de su gente, son las que hoy están arriba. Hay talento en el mercado pero el talento óptimo es un recurso escaso.” Es por eso que hoy en Arcor el desarrollo de sus recursos humanos está en la lista Top 5 de prioridades.
    “El capital intelectual es todo lo que sabe y hace la gente, es la cultura, la manera en que la gente aprende y se desarrolla, cómo actúa. En el mercado se puede conseguir más plata o un nuevo servidor pero el capital humano es inigualable: lo tomás, lo desarrollás y a la larga te rinde beneficios.” Cómo lograr esto a escala global. Esa es la misión. Una que será indispensable para cumplir el cometido de esta ambiciosa empresa de origen cordobés convertida en ciudadana del mundo. M