¿Es exagerado lo que ganan los directivos de empresas?

Por Cintia Perazo

Javier Tabakman y Zoltan Rosenfeld.
Foto: Diego Fasce

Marcela Angeli y Danilo Miño.
Foto: Diego Fasce

Germán Vidal.
Foto: Diego Fasce

Jorge Vázquez. .
Foto: Diego Fasce

Desde Enron en adelante, y pisándole los talones al proceso de fusiones y adquisiciones, el clamor en América del Norte y en toda Europa (mucho menos en el sudeste asiático) es acerca de cuán elevados son los sueldos de los gerentes –y en especial del CEO–. Algunos síntomas indican que igual preocupación hay en América latina, y obviamente, en la Argentina. Pero lo cierto es que en estas latitudes, “de eso no se habla”.
Pero hay pistas. Y aparecen cuando se analizan las escalas de retribuciones gerenciales y el papel de los directorios y los accionistas en este tema.
Mientras que al CEO y a otros directivos se le cuestionan sus excesivos salarios y las enormes sumas de dinero que se llevan al renunciar o ser despedidos de la empresa, los integrantes del directorio piensan en distintas alternativas para cambiar la situación.
“Yo arriesgo todo, pero él –por el CEO– no tiene nada que perder. El riesgo es todo mío”, suelen decir algunos dueños o los principales accionistas de grandes corporaciones.
Pero no es fácil cambiar este panorama ya que esas cifras se pactan en el momento en el que el ejecutivo ingresa a la compañía. “En Estados Unidos hay un compromiso por escrito, un contrato donde se establece además del sueldo y compensaciones, cuál será la indemnización que se pagará. Incluso, a veces el directorio decide una indemnización superior a la que figura en ese documento para que no compita dentro de la industria por algún tiempo o para que no divulgue información confidencial de la compañía”, cuenta Zoltan Rosenfeld, director asociado de Mercer Human Resource Consulting. Pero esto no se aplica en la Argentina. Aunque algunas pocas compañías comenzaron a adoptar este procedimiento, son casos aislados. Todavía no es común realizar este tipo de acuerdos ni tampoco son comparables los montos que reciben los número uno locales al ser removidos de su cargo.

Paso a paso
Antes de tomar partido en esta polémica, es necesario tener en claro cuál es la composición de las remuneraciones de los CEO y gerentes de primer nivel.
Generalmente los ejecutivos de primera y segunda línea de grandes empresas o multinacionales tienen un ingreso compuesto por: una compensación fija (salario, es decir, el efectivo garantizado), beneficios (la otra parte también garantizada: salud, seguro de vida, plan de pensiones, automóvil). “En general la compensación fija se determina en relación con el mercado, el tamaño de la compañía, la facturación, la dotación y la industria”, explica Javier Tabakman, director de Capital Humano para el Cono Sur de Mercer Human Resource Consulting.
Luego, se encuentran los incentivos de corto plazo, en esencia la compensación variable, que se modifica cada año de acuerdo con los resultados obtenidos. “Habitualmente las compañías establecen objetivos, se mide su cumplimiento y en función de eso se brindan estos incentivos anualmente”, cuenta Tabakman.
Por último, los incentivos de largo plazo. “Para los ejecutivos es una compensación importante dentro de la compensación total. Son herramientas un poco más sofisticadas cuyo objetivo es retener al ejecutivo en el mediano y largo plazo dentro de la empresa. Son esquemas en efectivo o vinculados con acciones de la compañía, diferidos en el tiempo, generalmente entre tres y cinco años, que se hacen efectivos una vez que pasa ese período y se cumplen determinados objetivos”.
Danilo Miño, director ejecutivo de Marcu & Asociados aclara que es necesario diferenciar lo que sucede entre las compañías multinacionales y nacionales. “Las multinacionales generalmente tienen sistemas de incentivos a largo plazo que se traducen en acciones de la casa matriz. En el caso de las nacionales, éstos se relacionan con unidades de valor, es decir, la apreciación que una empresa toma de algún indicador claro relacionado con el negocio”, detalla.
“En cuanto al mix fijo/variable del total efectivo, la Argentina es más conservadora que Brasil, en donde la porción de la compensación a riesgo es mayor. En contrapartida, Brasil destina una porción mayor del pago total a los beneficios (auto compañía, plan de pensiones, salud, etc). Chile tiene un mix aún más seguro que el de la Argentina –señala Tabakman y agrega– Latinoamérica es una región más orientada al corto plazo y al efectivo si se la compara con otras economías más maduras. Eso tiene que ver con la realidad regional, con las crisis que provocaron que los ejecutivos prefieran el efectivo a las acciones, y el corto, al largo plazo”.
Según el reciente estudio de Mercer, las remuneraciones de los ejecutivos de primera y segunda línea de la Argentina se componen 64% de retribución fija, 21% de incentivo de corto plazo, 10% de beneficios y, por último, sólo 5% de incentivo de largo plazo. Mientras que en Brasil el fijo es 50% del monto total, los incentivos a corto plazo son 22%, los beneficios 18% y los incentivos a largo plazo 10%.
“Eso todavía refleja una realidad de la Argentina cortoplacista por el efecto de la crisis y donde todavía no se vislumbra la necesidad de retener a los ejecutivos en el largo plazo. Si sacamos esta fotografía dentro de un par de años este mix va a ser diferente”, arriesga Tabakman.
Marcela Angeli, directora de la división de recursos humanos de Marcú & Asociados agrega: “En Estados Unidos los ejecutivos reciben más incentivos de largo plazo si se lo compara con la Argentina, pero es lógico porque ellos están mucho más cerca de los resultados. Son quienes definen las estrategias de las organizaciones corporativas. Mientras que los ejecutivos que son responsables de las operaciones locales de las corporaciones encuentran que su margen de actuación está bastante acotado”.
Además este tipo de composición se origina por la realidad del mercado. Es lógico que en un mercado con tanta volatilidad como el argentino los ejecutivos locales busquen hoy dinero y no piensen tanto en el largo plazo. Pero, como destaca Germán Vidal, socio de Korn Ferry Internacional de Buenos Aires, las acciones de las multinacionales cotizan en bolsas del exterior y el nivel de incidencia de los ejecutivos argentinos sobre el movimiento de estos valores es mínimo. Entonces ellos prefieren incentivos más locales.

Un poco de historia
¿Cómo se llegó a esta situación? Según recuerdan los consultores, la euforia vivida entre 2000 y 2001, sobre todo en Estados Unidos provocó que muchos ejecutivos a pesar de que a la empresa le iba mal hicieran fortunas por haber ejercido sus derechos sobre acciones o bonos. “Durante esta época muchas de las variables que hacían subir el valor de las acciones no estaban relacionadas con el riesgo financiero sino con el potencial de mercado que se suponía iban a capturar en los próximos diez años”, recuerda Vidal.
Después de la gran caída de las firmas tecnológicas y de la desaparición de esa euforia hubo una corrección importante a escala mundial. “A partir de allí las compensaciones variables de los ejecutivos se ligaron a factores financieros como el EBITDA (utilidad antes de descontar los intereses, las depreciaciones, las amortizaciones y los impuestos) o el cash flow (flujo de caja) de las compañías. Por eso creo que cada vez es más difícil que un CEO se vuelva millonario si la compañía no obtiene buenos resultados”, afirma el socio de Korn Ferry.
De todas maneras, ya pueden vislumbrarse algunos cambios en las organizaciones para evitar que los número uno se lleven todo sin apostar nada propio. Entre las medidas que se están tomando, Rosenfeld destaca: “Se procura, cada vez, un mayor alineamiento entre accionistas y ejecutivos. Al extremo que en algunas recientes contrataciones la condición para ingresar a la corporación es que el CEO compre de su propio bolsillo una determinada cantidad de acciones de la empresa. Normalmente se habla de entre dos y tres años de su sueldo. Y si no tiene el dinero necesario, se lo financian. De esta manera, si la acción cae el ejecutivo también se perjudica”.
Angeli revela: “Yo escuché, sobre todo en el sector bancario, que los ejecutivos deben comprar acciones con parte de su bono, es decir que 70 u 80% del bono se lo llevan a fin de año en dinero pero el restante 30 o 20% lo tienen que reinvertir en acciones del banco o de la compañía”. Además señala que es cada vez más frecuente un nuevo tipo de bonos, el de retención. “Se trata de un bono que puede ser equivalente al de corto plazo pero que se hace efectivo en un período de entre dos o tres años, pagadero anualmente. Esta herramienta está vinculada con la permanencia del ejecutivo, el cumplimiento de objetivos y la performance de la empresa”.
Jorge Vázquez, vicepresidente de Watson Wyatt asegura que “las empresas se están volcando a incentivos de largo plazo, que permiten atar el desempeño del individuo durante varios años a la performance de la compañía. Los accionistas quieren reducir la parte fija e incrementar la porción variable de la remuneración, pero atándola a períodos más largos”. Según él, la mayor crítica de los miembros del directorio es que el nivel de la compensación no es acorde con los logros sino que se vincula en forma lineal con la ocupación del puesto.
“Aumentando la remuneración variable, es decir, los bonos y las acciones, los ejecutivos se sienten más socios que empleados. Si le va mal a la empresa, les va mal a ellos, también”, sugiere Mariano Dantas, gerente de desarrollo de negocios de Hewitt.
Los altos ejecutivos en EE.UU. perciben los sueldos y la compensación anual (total en efectivo) más elevada a escala mundial, de acuerdo con una encuesta realizada por Mercer Human Resource Consulting. La investigación, que cubre las retribuciones a directores de finanzas, de marketing y de recursos humanos en 14 países del mundo, encontró que los responsables de finanzas y de marketing ganan más de cinco veces lo que ganan sus contrapartes en India, mientras que los de recursos humanos triplican su ingreso en la misma comparación.

Situación regional y local
El panorama es muy diferente para Latinoamérica y más aún para la Argentina. Según el estudio realizado por Mercer, en América latina, los resultados demuestran una alta correlación entre la fortaleza de la moneda y los niveles comparativos de sueldos. “Países como México, Brasil y Chile, quienes han visto sus monedas ganar valor con respecto al dólar, presentan las remuneraciones regionales más altas entre su personal directivo, mientras que la Argentina y Venezuela, las cuales sufrieron devaluaciones en años recientes, muestran los pagos más bajos”, agrega Alberto Mondelli, director de Capital Humano de Mercer para América latina.
Nuestros ejecutivos, que en la década de los 90 estaban entre los mejor remunerados, hoy se encuentran entre los que perciben menores ingresos, sin embargo dentro de la región. Hay casos de personas del exterior que reportan a ejecutivos argentinos, que cobran más que sus jefes.
“Los salarios de los ejecutivos argentinos, tomados como promedio, no han llegado a recuperar el costo de vida luego de la crisis. En cambio los empleados que están dentro del convenio colectivo han pasado esta barrera. Este hecho ha provocado un achatamiento de la estructura salarial, por lo cual tiene cierta semejanza con la de los Estados Unidos y de Europa, donde hay menos diferencia entre los que menos ganan y los que más ganan”, sostiene Dantas.
De todas maneras ya pueden verse algunos indicios de recomposición en los salarios de los CEO y directivos locales. “Después de 2002 algunos beneficios que tenían los ejecutivos locales fueron removidos o congelados, pero hoy han vuelto a tomar impulso; entre ellos se encuentran los planes de pensión y los automóviles”, afirma el gerente de Hewitt.

Tendencias
La alta rotación de los ejecutivos top es un hecho. “El promedio de trabajo de un CEO en Estados Unidos es de alrededor de 150 días. Esto se da por múltiples razones: malos resultados de la empresa, fusiones, adquisiciones, cambio de estrategias. Lo cierto es que el trabajo de los número uno se vuelve cada vez más riesgoso”, sostiene Vidal. Asimismo se está dando otro cambio fundamental, según el socio de Korn Ferry, tampoco los CEO quieren permanecer mucho tiempo en una compañía. “Hace diez años, 56% de los altos ejecutivos respondían que querían estar en la organización entre 4 y 7 años. Hoy, 47% dice que quiere quedarse 2 años, mientras que 42% responde 5 años. La mayor motivación para los CEO no es la estabilidad: es el desafío”, resalta Vidal.
En los años 90 los presidentes de las empresas tenían como principal motivador, darle su impronta personal a una compañía y ser reconocido como la persona que fue número uno de una gran marca. “El CEO de la actualidad busca el desafío, cree que si tiene un rendimiento exitoso la remuneración variable es lo que apalancará su retribución monetaria”, explica el socio de Korn Ferry.
En Mercer señalan que la escasez de talento es otro fenómeno importante que se está dando globalmente. Muchas empresas durante los períodos de crisis procuraron retener a la gente talentosa esperando mejores momentos, porque es muy difícil recuperarla.
“En Europa y en Estados Unidos la guerra de talentos tiene factores demográficos y psicológicos, porque cada vez más ejecutivos quieren seguir una carrera entrepreneur”, asegura Vidal. Según las últimas encuestas realizadas por Korn Ferry, en Estados Unidos, hace diez años solamente 11% de los CEO pensaba retirarse en los próximos cinco años; hoy ese número se duplicó.
Hugo Valverde, director de Soluciones en Capital Humano de Mercer Human Resource Consulting en México, también brinda su visión de lo que ya se ve como tendencia: “los CEO y directores regionales están mirando a toda América latina a la hora de buscar trabajo. La movilidad de ejecutivos es un hecho. Los mercados y los países están compitiendo entre sí por talento. Cada vez hay más intercambio de talento entre la Argentina, México, Brasil, Chile, Venezuela y Colombia, que son las principales economías de la región”. M