El “misterioso” presupuesto de IT

Por Mario Lía

El CEO, como máximo conductor de una organización, requiere de información confiable y oportuna en que basar cada decisión, sea ésta estratégica o táctica. Su misión incluye la necesidad de medir avances y resultados, planificar y poder predecir el rumbo de la organización. Debe tener una visión concreta y real de lo que ocurre en términos de crecimiento, gastos, inversión, tasas de retorno, costos, ganancias y market share, entre otros tópicos.
En pos del perfeccionamiento competitivo, las áreas de negocio y la conducción general de la empresa demandan cada vez más servicios (funcionalidad) e información de parte de la infraestructura de IT corporativa. Los gerentes a cargo de la tecnología de información intentan responder a las demandas de las diferentes áreas de la organización de la mejor forma posible, aunque los resultados no siempre son los mejores.
Lo ideal para la toma de decisiones es que la información se obtenga en el momento adecuado y en forma natural y confiable. Pero la vida real nos ofrece situaciones no tan ideales, donde la información va, de ser inmediata pero no adecuada, a lenta, trabajosa, dudosa, incompleta o incoherente (iguales datos difieren en diversas fuentes).
El CEO necesita un modelo de información alineado con el negocio. No quiere más sistemas de CRM (customer relationship management) o de recursos humanos disociados del ERP (enterprise resource planning) y está cansado de planillas de cálculo y gráficos que muestran en forma diferente lo que debería ser una misma película. Tampoco quiere tener gente consolidando reportes originados en distintas áreas en diferentes formatos y con información divergente que debe ser analizada para establecer un criterio en cada ocasión ¿Qué pasó con toda la inversión realizada en IT en los últimos años?

La información necesaria
La inversión ha dado sus frutos. El CEO debe admitir que, por ejemplo, la manufactura, la facturación y la distribución funcionan ahora mucho mejor con un sistema ERP y lo mismo ocurre en otras partes de la empresa con sus otros sistemas ¿Pero por qué resulta tan difícil agregar nueva funcionalidad o relacionar los sistemas entre sí? ¿Por qué siempre le hablan de obstáculos creados por incompatibilidad entre la estructura de uno u otro aplicativo, de los sistemas operativos, de los formatos de datos, de las plataformas, del monitoreo, del ancho de banda, de las bases de datos y de las aplicaciones legacy que requieren de tanta programación para cada pequeño cambio?
La respuesta del CIO, el gerente de sistemas o de un consultor externo, puede ir desde la recomendación de una solución de business intelligence que extraiga información desde las diversas fuentes de la empresa y la muestre en la forma más adecuada para la toma de decisiones, a un completo replanteo de la arquitectura de IT de la compañía. Esa puede ser una buena solución en la medida en que los datos de la empresa estén en orden… Siempre una solución propuesta trae consigo un nuevo interrogante.
Si cada departamento o parte de la empresa funciona bien con su propia información, ¿por qué no ocurre lo mismo con el todo? Puede ser que la conducción del departamento de IT no participe o no esté lo suficientemente cerca de la dirección estratégica de la organización y, aunque tiene una visión correcta de la solución para cada “parte” no ha visto a la compañía desde el ángulo de sus procesos de negocio. Es como si en una flota de camiones alguien se encarga de que todas las unidades estén bien mantenidas, pero no existe una planificación de las cargas, recorridos, frecuencias, costos y efectividad del conjunto.

Asignación de recursos
Cada vez que IT pide presupuesto, el CEO se vuelve a preguntar: ¿Están pidiendo lo que realmente necesita la empresa? ¿Han realizado una selección contemplando la mayoría de las opciones disponibles? ¿Está dentro de los costos previstos en el presupuesto de IT? ¿Hace falta un cambio tan fuerte con sus posibles riesgos? ¿No seguirán engordando a un Frankestein cada vez más ingobernable y voraz?
Por supuesto que las situaciones son muy variadas. Algunas empresas tienen un porcentaje de su facturación o de su presupuesto general asignado a IT; otras lo construyen desde el ángulo del presupuesto general de la empresa; en algunos casos se impone un monto determinado siguiendo un criterio de “gasto fijo”; y hasta existen empresas que no tienen un presupuesto para IT o lo tienen dentro de otra área.
¿Qué parte del presupuesto en IT se gasta en generar funcionalidad que realmente aporte valor al rumbo estratégico de la compañía? ¿Qué proyectos o inversiones deben tener prioridad? ¿Qué líneas o ideas debe seguir al respecto? Esos y otros interrogantes asaltan al CEO que puede pedir ayuda a empresas consultoras, seguir esa línea que su corporación tiene internacionalmente (alinearse con lo que se hace globalmente para no estar descolocado), confiar en su gente de IT o usar una mezcla de estas variantes.
El CEO debe tener en cuenta que la inversión en tecnología va a tener una parte poco visible o “sexy” y es esa parte oscura la que va a posibilitar la flexibilidad que una empresa requiere para enfrentar el constante cambio en su ambiente de competencia. Esa parte poco rica es la que hoy puede llegar a demandar mayor inversión, trabajo y conocimiento.

El negocio determina el modelo
La información debe representar todo aquello que da vida y movimiento al negocio de una empresa. Todas las partes deben estar relacionadas según las necesidades de ese negocio y formar parte de un sistema que las gobierne y administre.
En una empresa se tiene conocimiento de cuáles procesos son centrales y de la clase de decisiones que deben tomarse para mantener el rumbo competitivo. Esas decisiones se alimentan con información interna y externa. La interna incluye recursos operativos y sus costos, tiempos de ejecución, niveles de calidad y otros elementos igualmente básicos.
Para determinar la eficiencia en los procesos se utilizan diversas metodologías que van desde observaciones directas e informes manuales y la fijación de referencias arbitrarias, a soluciones sofisticadas de software. Si una empresa no optimiza constantemente sus procesos y determina su valor y necesidad haciendo benchmarking (comparación) sobre idénticos o similares procesos en la propia u otras ramas industriales, se expone a la pérdida de competitividad.
Lo que lleva a pensar que se debe contar con un marco de referencia para organizar la relación entre el cerebro, la columna vertebral, los sentidos y el sistema nervioso de cualquier compañía.
Si se toma el esquema de la cadena de valor como punto de partida para la descripción de las funciones básicas de una empresa, (en el esquema tan divulgado por Michael Porter desde mediados de la década de los 80), se las clasifica en dos grandes grupos: por un lado, las actividades de línea, ubicadas en la parte inferior del gráfico y asociadas directamente a los procesos de creación de valor. Por otro lado, las de soporte, que sirven de apoyo a las anteriores para que puedan coordinarse y puedan utilizar y compartir información.
Los sistemas de información se ubican dentro de la capa de infraestructura de la empresa y todas las actividades de línea requieren del soporte de dichos sistemas de información. M

Lo que se demandará

La lista de compras, no muy “sexy”, pero efectiva

La empresa ya no puede funcionar con información desintegrada. Hace falta una nueva arquitectura con integridad de datos e información, con conectividad al exterior de la organización, con capacidad de agregar funcionalidad para los usuarios y de manejar toda la información que representa al negocio, sus procesos y el mercado en que se compite.

Los CIO van a pedir dinero para poder consolidar y así hacer más administrables los recursos hoy dispersos y muchas veces sub-utilizados. Aparecerán “intangibles” como software de virtualización, por ejemplo, que permitirán configurar conjuntos virtuales de recursos para ahorrar energía, espacio en el centro de datos y costos de licencias de software, entre otros. Además, favorecerán una administración más automatizada y confiable.
Recursos para el monitoreo de las funciones vitales de las redes y las aplicaciones, de los niveles de servicio y de la proyección en los crecimientos de utilización de recursos o la detección de cuellos de botella, estarán en la lista de pedidos.
No faltarán las herramientas de business intelligence para crear tableros de soporte a decisiones basadas en información que no está disponible en ninguno de los sistemas, generación automática de reportes y conectores con diferentes fuentes de datos y proveedores de información de mercado.
La arquitectura con orientación a servicios (SOA) es uno de los caminos a la modernización de aplicaciones antiguas para permitir que sus componentes esenciales sean reutilizados desde las aplicaciones de nueva tecnología, preservando la inversión y las reglas de negocio que contienen. Los departamentos de IT necesitarán nuevas herramientas de desarrollo, cosas como middleware, softwares de bases de datos de configuración (CDBM), capacitación sobre estándares efectivos en el manejo de la infraestructura de IT (ITIL, COBIT) y otras cosas que no se ven, pero que sí impactan fuertemente en el desempeño de una organización.
Los elementos y conocimientos para la construcción de una arquitectura integrada, también van a estar en el carrito de compras.
El e-mail es hoy la interfaz más utilizada en las empresas. Su importancia actual demanda soluciones de archivado y recuperación, con uso intensivo de almacenamiento. Lo mismo ocurre con el ciclo de vida de la información o ILM (Information Lyfecicle Management) que, de no ser tenido en cuenta, acarreará costos e ineficiencias importantes. La problemática del almacenamiento crece a medida que los contenidos de una organización se van alineando con sus operaciones de negocio, incluyendo el flujo documental. M