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Si
bien nadie discute la necesidad de controlar costos, transferir indiscrimidamente
el tráfico a la web o tercerizar al azar los centros de llamadas
puede restarles efectividad. Por ende, la clave reside en desarrollar
una estrategia apta para que la atención a clientes genere ventas
vía un servicio de calidad, capaz de crear ventajas competitivas
y promover crecimiento.
En esta materia, las compañías más exitosas cubren
ciertas condiciones básicas. Para empezar, definen una estrategia
de servicio que vaya más allá de proveer buen servicio a
bajo costo. A efectos de llevarla a cabo, ponen en juego una infraestructura
que aproveche sabiamente tercerización y tecnologías. También
aseguran el mejor desempeño posible de los agentes en todo contacto
con el cliente, dedicando tiempo e invirtiendo en la preparación
del personal y sistemas de management orientados a resultados concretos.
Estas políticas pueden elevar de 20 a 35% los ingresos producidos
vía centros de llamadas y reducir sus costos de 15 a 25%.
33 años después…
Los call centers surgieron para atender consultas telefónicas de
clientes. En 1972, Continental Airlines pidió a Rockwell Collins
–división del grupo homónimo, hoy conocida como Rockwell
Automation– desarrollar el primer distribuidor automático
de llamados. Al principio, ni se pensaba en aprovechar el sistema para
captar y retener negocios. Eso ocurrió recién en los años
’90, al aparecer softwares para rutear llamadas y manejar relaciones
con clientes (CRM, “customer relationship management”). O
sea, aplicaciones típicas en marketing.
En la actualidad, todas las empresas de la lista Fortune 500 tienen centros
de llamadas que, en conjunto, insumen unos US$ 300.000 millones anuales
alrededor del mundo (una media de US$ 600 millones por firma). Esa tendencia
probablemente persista, pese a la tercerización extraterritorial
que avanza desde hace un tiempo.
Si bien se estima que la cantidad de centros en EE.UU.-Canadá –55.000
con 2.900.000 empleados, un promedio de casi 53 por posición–
se mantendrá estable, en el resto de mundo podría aumentar
a razón de 10% anual. Su nivel actual es tres millones de operadores
en unos 70.000 centros. Hacia 2007, tercerizadores locales y externos
(el término off shore es equívoco) estarán empleando
sólo 12% de la fuerza laboral en el sector norteamericano y 7%
del total de posiciones.
Mientras tanto, según McKinsey, muchas compañías
no obtienen todas las ventajas posibles de sus call centers. En buena
medida, porque no han desarrollado estrategias adecuadas para atender
clientes.
Por cierto, operar esos centros es costoso, pero centrarse demasiado en
recortar gastos y mejorar eficiencia suele acarrear efectos secundarios
no deseados. A la inversa, empresas que resisten esta tentación
–banca, finanzas, telecomunicaciones, cable, Internet– demuestran
que ese canal genera ventas y su personal puede ser muy eficiente e insumir
menos tiempo por llamada sin presiones de gerencia.
Ese factor, conocido como “lapso promedio”, en esencia mide
productividad y suele ser una obsesión de los ejecutivos. Pero,
por ejemplo, una telco norteamericana descubrió (2003) que apretar
mucho las clavijas disminuía retornos y potencial de los agentes
para vender servicios. ¿Por qué? Porque, inducidos a reducir
el tiempo de cada contacto, preferían abreviar la llamada en vez
de concretar la operación.
Integrar y segmentar
La insuficiente integración entre centros de llamado y el resto
de una organización suele frustrar oportunidades de venta. Las
firmas más eficaces incorporan los centros en áreas relevantes.
Así, los bancos los vinculan estrechamente a sectores que manejan
servicios en oferta (tarjetas, crédito hipotecario, etc.), con
lo cual los agentes están perfectamente al tanto de las últimas
propuestas y aportan datos para mejorarlas o redefinirlas, transmitiendo
reacciones de clientes actuales o potenciales. Por otro lado, asocian
los centros con recursos de soporte –facturación, pagos–
a fin de prevenir desajustes.
También hay que graduar y segmentar. El llamado de un cliente nuevo
o potencial es, sin duda, más relevante que las consultas rutinarias,
de ahí que las empresas sagaces clasifiquen las llamadas desde
fuera y las redirijan al agente apropiado. A veces, este método
involucra establecer una matriz que mida, por una parte, el segmento en
función del cliente y, por la otra, el valor de cada tipo de llamada.
Por consiguiente, habrá “colas” para cada segmento
diferenciado o cada tipo de llamada (ventas, facturación, servicio).
Las compañías que empleen estos u otros instrumentos de
marketing a su disposición –inclusive comparar su calidad
de servicios con referentes del mercado– determinarán mejor
el nivel de cada servicio por segmento y clase de llamado.
En las telcos, este sistema funciona especialmente bien con abonados que
se mudan y solicitan transferir servicios. Por lo común, este segmento
se muestra dispuesto a escuchar ofertas de nuevas prestaciones. Verbigracia,
Internet de banda ancha. Por cierto, la experiencia indica que, ya en
el primer llamado, piden servicios equivalentes a 50/70% de los ingresos
deparados a la telefónica. Una de ellas, consciente de estas cosas,
instaló una posición que maneja sólo llamados relativos
a mudanzas y aumentó de 10 a 15% la rentabilidad del canal.
Cuestión de infraestructura
Una estrategia es sólo tan efectiva como la infraestructura que
la viabiliza. Por ende, resulta imprescindible poner en línea una
óptima red de call centers, tercerizando si hace falta y aplicando
las tecnologías adecuadas.
Para lograrlo, los centros deben hallarse en localizaciones correctas,
ofrecer servicio permanente –con los menores inconvenientes posibles
derivados de problemas políticos, técnicos o laborales–
y mantener una escala suficiente para maximizar la calidad del servicio.
Pero, al mismo tiempo, los costos deben ser proporcionales a las ventas.
Con el objeto de cumplir esos fines, algunas empresas echan mano a la
tercerizaciòn local o externa. El asunto desvela a los directivos
y constituye fuente de encendidos debates polìticos en la Unión
Europea y EE.UU. Pero, antes de tomar decisiones, deben encarar algunos
interrogantes específicos.
En primer término, cómo opera una red existente de centros
y qué relación costo-beneficio implicaría tercerizarla.
Después, la compañía ha de indagar sobre valor y
complejidad del call center, su capacidad actual y cuánto tiempo
le demandará cerrar acuerdo con los prestadores externos. La relevancia
de estas y su resolución variarán según tipo de actividad.
También lo harán, detalle clave, según región
o país donde tendrá lugar la tercerización.
Ese punto requiere que, antes de resolver dar el paso, la empresa habrá
seleccionado socio y condiciones apropiadas. Una firma de telecomunicaciones
canadiense, por ejemplo, apostaba a una baja de costos al subscribir un
contrato por varios años, pero esa reducción también
disminuyó oportunidades de generar ventas.
La duración misma del convenio impidió que la contratante
llegase a un equilibrio entre costos, ingresos y calidad del servicio.
Cabe acotar que, en verdad, armonizar totalmente los tres factores nunca
es tarea fácil. En este caso, el contratista aprovechó problemas
internos de esa compañía para anteponer sus propios intereses.
Al cabo, terminó la relación. Su desenlace tuvo efectos
en el campo de la tecnología informática en India, donde
se da un desordenado auge de tercerización, impulsado por grandes
multinacionales. A diferencia de actividades más convencionales
(telecomunicaciones, banca, diversas industrias), la función de
los call centers, en la “economía virtual” –designación
algo arbitraria para los servicios “puros” vía Internet–
no tienen una relación tan estrecha con el marketing. Pero eso
es harina de otro costal.
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