Una
de las premisas concretas del Balanced Scorecard, es que todo lo que se
puede medir, se puede mejorar. Porque una vez que se logra medir todo lo
que sucede en una empresa hacia adentro y hacia afuera, es posible organizar
un mapa de situación, dibujar el rumbo a seguir y plantearse objetivos
cada vez más ambiciosos utilizando criterios racionales.
Estos conceptos comienzan a utilizarse con éxito en el país.
No sólo a aplicarse, sino también a reformularse para operar
e influir en una realidad socioeconómica por demás compleja.
Uno de esos casos es Amanco, grupo industrial líder en Latinoamérica
en la producción y venta de soluciones para la conducción
de fluidos (Tubosistemas) y de sistemas de construcción liviana (Construsistemas).
Amanco pertenece al grupo Nueva, un grupo empresarial privado con sede en
San José, Costa Rica, y que incluye también las compañías
Terranova, Ecos y Masisa. Presente en 14 países latinoamericanos
con 23 plantas de producción sus productos se comercializan en 29
países de América. Las ventas totales de 2003 (últimas
disponibles) alcanzaron los US$ 514 millones.
La operación
argentina
Hace 10 años que la empresa opera en la Argentina y en ese tiempo
aprendió a manejarse en distintos escenarios. Desde el esplendor
de los años ´90 hasta la debacle del 2001, con devaluación
y default incluidos. Desde hace tres años, utiliza en su gerenciamiento
el concepto Balanced Scorecard. Y parece funcionar tan bien, que fue la
única empresa latinoamericana citada como ejemplo de innovación
gerencial por los mismísimos Kaplan y Norton en su último
libro, “Mapas Estratégicos” (Strategy Maps).
Gerardo Ourracariet, gerente general de Amanco Argentina explica cómo
fue el proceso que los llevó a implementar esta herramienta: ”
Nosotros empezamos hace tres años con el Balanced Scorecard, pero
luego le agregamos una dimensión más, y pasamos a llamarlo
Sostenibility Scorecard. Es la que está relacionada con la responsabilidad
social y el valor ambiental.
Así que le cambiamos la B por la S y cons-truimos lo que llamamos
un reporte de sostenibilidad. En el caso de Argentina es una herramienta
muy puntual para aplicar la estrategia. Pero lo importante es sobre qué
ítems de ella se aplica. No utilizamos el Balanced Scorecard para
las cuestiones cotidianas, sino que lo aplicamos a todas aquellas cuestiones
que van a ser diferenciales y que nos van a permitir tener la rentabilidad
que deseamos, cumplir con todos nuestros resultados sociales y nues-tros
resultados ambientales. A medida que el tiempo pasa y los indicadores
nos muestran sus verdades, vamos confirmando que trabajar con responsabilidad
social empresaria -y bajo conceptos de eco-eficiencia y desarrollo sostenible-
influye directamente sobre los resultados financieros, mejorándolos
de manera sostenible”.
Trabajar con datos propios
La cuestión de cómo implementar teorías que fueron
pensadas para otras realidades en la actualidad socioeconómica
de la Argentina, no fue un obstáculo para Amanco: “ No es
muy difícil, se trata de comenzar a generar historia. Hay muchas
cosas que no se miden, que se dan de hecho o para las que no hay patrones
internacionales de referencia. Pero entonces trabajamos con datos propios.
En ese caso comenzamos a medir nuestra performance y luego de un año,
ella se convierte en la referencia a superar. Cuando aparece algún
patrón de comportamiento que mejora esa posibilidad, adoptamos
el que sea más riguroso. Siempre por encima de la norma. Para estar
por encima de la norma hay que tener certificadas determinadas prácticas
y de hecho, Amanco Argentina es la única empresa del sector de
tubosistemas que ha obtenido recientemente la certificación OHSAS
18.001, de Sistema de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.
Que se suma a las ya obtenidas con anterioridad: ISO 9001 (sistema de
gestión de calidad) e ISO 14.001 (Sistema de gestión ambiental).
Eso no quiere decir que haya empresas que no estén certificadas
y que trabajen mal. Las hay que trabajan muy bien, pero nosotros le damos
mucha importancia a las certificaciones, aún cuando sabemos que
en este país no siempre significan un valor agregado”, cuenta
Ourracariet.
En cuanto al informe de sostenibilidad, no es solamente un balance. Las
más de veinte iniciativas que empujan a cada uno de los objetivos,
disparan acciones.
“El corazón de este mapa está en los recursos humanos.
Una vez por año se identifican las brechas de talento, se mide
clima, se practica evaluación. Si un empleado tiene que hacer un
posgrado, si otro debe mejorar un idioma como inglés, porque está
operando en comercio exterior, o si alguien tiene que perfeccionar su
talento manual para una máquina, estas circunstancias se detectan
siempre a principio de año.
La hora
de la verdad
Estos conceptos dejaron de ser abstractos en medio de la crisis. En 2001,
Ourracariet tuvo que enfrentar un escenario muy difícil. En junio
debió ponerse al frente del cierre de la planta de Amanco en Rosario
y a partir de diciembre, la incertidumbre sobre la perduración
de la operación argentina tuvo en vilo a toda la compañía
durante bastante tiempo. “Tuvimos que ser muy rápidos. Hicimos
un planteo al grupo: no resignar nada en lo social y ambiental por mantener
o recuperar la rentabilidad. O salíamos adelante manteniendo nuestros
principios o nos hundíamos con todo el paquete. La verdad es que
no me veía utilizando estabilizantes de plomo para reducir costos
porque eso perjudicaría la salud de la gente. Podía hacerlo,
porque el uso de plomo está permitido, pero en Amanco decidimos
no hacerlo y usamos estabilizantes orgánicos”.
Amanco Argentina facturó, en 2004, $ 65 millones. Aunque todavía
lejos de los niveles de ventas de 1998, cuando facturaban US$ 38 millones,
la firma considera que están mucho mejor que en el 2002, cuando
sólo alcanzaban los $ 30 millones. Con sus 180 empleados lograron
incrementar en 40 % el nivel de ventas en menos de 2 años.
Con respecto
a las inversiones, casi no las hubo en 2003: apenas US$ 300.000. En 2004
se alcanzó US$ 1 millón y entre 2005 y 2007, habrá
una inversión única en maquinaria, de US$ 2 millones.
Por otro lado, en investigación y desarrollo, también invertirán
US$ 1 millón y si se tienen en cuentan los lanzamientos de nuevos
productos previstos en ese período, la suma asciende a US$ 6 millones.
Hoy, Amanco tiene 33 % de market share y compite esencialmente con Tigre
y Nicoll.
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