El
éxito de P&G ha sido posible por su llegada a las mujeres, que
ejercen vasta influencia en todo tipo de compras para el hogar, la familia
y ellas mismas. Gran parte de este universo se fija mucho en el precio.
Cuando finalmente P&G absorba Gillete, habrá irrumpido en ese
contexto una gama de productos totalmente identificada con varones que,
amén de no influir en las compras del hogar, no parecen reparar mucho
en precios. Pero se aferran a una clara imagen: son prósperos, exigentes,
rubios y perfectos.
Procter & Gamble ha perfeccionado su dominio del marketing femenino
tras décadas de observar cómo las madres lavan la ropa, limpian
la casa y atienden a los chicos. Sus equipos pasan horas en los comercios
minoristas -especialmente cadenas como Wal-Mart o Kmart- registrando la
forma en que las mujeres eligen determinado tono de lápiz labial,
un detergente, un shampú o pañales. En mercados como los de
Asia oriental o Latinoamérica han llegado a convivir con familias
urbanas promedio durante varios días.
Ninguno de esos métodos, empero, sirve para determinar por qué
un hombre elige la última novedad de afeitadora Gillette. El producto
no es esencialmente superior al previo y, a cambio de un aspecto novedoso,
su precio y el de los repuestos es más caro. En el futuro, pues,
P&G deberá desarrollar estrategias para este mercado masculino,
distintas a las de su mercado principal.
Algunos expertos son optimistas. Parten de una impresión creada por
sociólogos y publicitarios: en la actualidad, los hombres imitan
a las mujeres y se preocupan por su aspecto personal. O sea, por la belleza
y la cosmética. Pero eso, en todo caso, indicaría que el marketing
típico de P&G debiera acercarse al de Gillette, no al revés.
Si sucede eso, igual subsistirá una brecha: las mujeres que hacen
la compra diaria seguirán fijándose en la relación
calidad-precio al seleccionar artículos para el hogar y la familia.
Por cierto, P&G viene operando en “belleza masculina” desde
hace bastante. Hace quince años, compró la antigua y prestigiosa
marca de colonias Old Spice. Añadiéndole nuevos tipos de desodorante
y otros productos, viene vendiendo muy bien la línea. Nada que ver,
por supuesto, con la imagen que persigue Gillette patrocinando equipos de
béisbol o fútbol -los dos tipos- y corredores de vehículos
especiales. El perfil de usuarios se parece mucho a los delineados por marcas
de cigarrillos como LM, Camel y Player´s. Vale decir, hombres jóvenes,
exitosos, seductores y en onda. Ésos no van al supermercado a comprar
perfumes, desodorantes… ni afeitadoras.
La compra
anunciada
Procter & Gamble Co. confirmó su intención de comprar
Gillette Co. por US$ 57.000 millones en acciones. Si el acuerdo se concreta,
dejará atrás a Unilever como la mayor empresa del mundo
en productos para el consumo.
P&G se convertiría en una usina global de US$ 60.000 millones
y aumentaría su presencia en el WPP Group, cuya red de medios MindShare
maneja más de US$ 900 millones para la compra de medios de Gillette
en el mundo. BBDO Worldwide, de Omnicom Group, maneja el grueso del trabajo
creativo de Gillette en Estados Unidos y el mundo. P&G, que realiza
la mayor parte del gasto de marketing (US$ 5.500 millones) a través
de Publicis Groupe, logró su primera entrada importante a WPP cuando
su holding compró Grey Global Group.
El acuerdo, el más grande que haya hecho P&G jamás,
pone fin a años de perseguir el negocio de la afeitada de Gillette,
que tiene una participación en el mercado global de más
de 70%, con lo cual supera hasta el poderío de P&G en sus marcas
globales más dominantes.
Desde la década del ´90 P&G ya venía cortejando a Gillette,
según personas allegadas a la compañía. Este acuerdo
agregaría marcas globales multimillonarias, como Gillette, Duracell
y Right Guard a las 16 de P&G.
Cuando finalice el proceso -se calcula que
las negociaciones llevarán de seis a nueve meses- sería
la última de las grandes adquisiciones realizadas en los últimos
años por A.G. Lafley. Esas compras lograron transformar a una empresa
con fuerte acento en productos de limpieza en otra dedicada a la belleza
y el cuidado personal. P&G compró Clairol a Bristol-Myers Squibb
en 2001 y la alemana Wella en 2003. Con la compra de Gillette, Lafley
estaría imprimiendo un ritmo de una gran compra cada 18 a 24 meses.
Poder
frente a los canales
El futuro conglomerado obtendría más de US$ 60.000 millones
en ventas anuales. Esto le conferirá enorme poder de presión
ante los minoristas, en cuanto a precios, espacios en locales y otras
prácticas que podrían implicar restricciones a la libre
competencia. Ni siquiera un gigante como Wal-Mart podría hacerle
frente con impunidad, especialmente porque su estrategia busca no depender
de pocos proveedores.
Semejante acuerdo promovería líneas claves de P&G en
cuidado y salud personales. Si se efectúa la fusión, la
cartera P&G quedará dominada por esos rubros, belleza y atención
del bebé, todos segmentos muy expansivos y fuertes en utilidades.
Así admitió Arthut G.Lafley, presidente ejecutivo, tras
hacer el anuncio formal en la Bolsa de Nueva York.
A Gillette, la vasta red P&G le permitirá colocar más
artículos de afeitar y pilas (Duracell es una de sus marcas) en
mercados tan dinámicos como China. Las negociaciones pueden llevar
meses, pues habrá que arbitrar en una larga serie de temas, inclusive
equipos de conducción. Tal como se perfila el negocio, será
P&G quien absorba a Gillette, en particular si el gigante no mantiene
un curioso rasgo de su futura controlada: lanzar continuamente al mercado
repuestos de afeitar más caros, cuya “nueva tecnología”
es más recurso de marketing que ventaja real para usuarios.
La propuesta valúa la acción de Gillette en US$ 53,94, 18%
sobre el último cierre en Wall Street. De paso, P&G anticipó
una recompra de papeles por US$ 22.000 millones, prometió recortes
de costos por hasta 16.000 millones y despidos que afectarán a
4% de la plantilla laboral del futuro grupo (que arrancará totalizando
140.000 personas). Las acciones de P&G cedieron 3% y las de Gillette
subieron 13%.
Por su parte, la Comisión Federal de Valores (SEC) anticipó
que realizará una exhaustiva investigación y hasta podría
exigirle a P&G desprenderse de algunas marcas. También la Comisión
Federal de Comercio ha abierto su propio expediente, con intenciones similares.
Aparte, se sabe que la Comisión Europea iniciará indagaciones.
Probablemente reciba informes o demandas de algunos grandes competidores
transatlánticos, entre ellos Unilever y L´Oréal . Tampoco
Colgate-Palmolive se quedará quieta, pues otrora pensaba en comprarse
Gillette, y menos lo harán Kimberly-Clark o Playtex.
Conciliar culturas
De última, la clave de esta megafusión reside en compatibilizar
las “culturas” (hábitos, en buen romance) de ambas compañías.
Por un lado, Laffley no es buen alumno y, sí, docente compulsivo.
Por el otro, si P&G insiste en añadir la línea Gillette
tal como funciona, no podrá prescindir del equipo que recrea constantemente
afeitadoras y sus repuestos, pues no son éxitos de “innovación”
sino de marketing y publicidad (aunque, por ejemplo, los avisos mexicanos
muestren un rubio lampiño).
Por el contrario, P&G es una organización tan cerrada que su
personal emplea una jerga de acrónimos -igual que ciertas entidades
multilaterales, las tecnológicas o el mundillo del management-
que los directores sólo logran descifrar usando glosarios ad hoc.
En el plano de comercio minorista, P&G quizás opte por extender
tácticas derivadas de su vieja relación con Wal-Mart. Básicamente,
tomar productos convencionales y darles tal “encanto” que ni
la megacadena pueda resistirlos. Pero la línea Gillette es otra
cosa y, como se sabe, Wal-Mart: (a) no deja en góndolas lo que
no se vende bien al cabo de cierto tiempo y (b) prefiere genéricos
baratos o marcas muy asentadas.
Ocurre que la cadena es la mayor vendedora unitaria de productos P&G
y Gillette. Pero no ha retirado modelos de afeitadoras más “viejos”
y los hace coexistir con la costosa Mach3, amén de marcas competidoras
no tan caras. A fines de 2004, Wal-Mart representaba 13% de las ventas
totales de Gillette (US$ 1.200 millones sobre 9.250 millones) y 17% de
las de P&G (8.800 millones sobre casi 52.000 millones).
Por supuesto, medios proclives a la fusión o a los avisos de los
tres actores (P&G, Gillette, Wal-Mart) sostienen que la estrategia
del trío consiste en ofrecer productos cada vez más elaborados
a precios razonables. No es, obviamente, el caso de Gillette con los precios,
ni el de Wal-Mart con las “innovaciones”, sino sólo el
de P&G.
Ahora bien ¿y la competencia? Tendrá problemas. En particular
Unilever, pues la fusión coincide con un sismo interno: el fin
de la conducción bicéfala que el grupo angloholandés
le copió a Shell-Dutch… en 1927. Rival directo de P&G en
25% de su línea, vendió el año pasado por casi US$
52.200 millones y tiene doce marcas que le deparan más de mil millones
cada una, contra veinte de P&G. Pero ha mantenido durante muchos años
una burocracia interna y un negocio de alimentos amplio, aunque de lento
crecimiento, que aporta 55% de los ingresos globales.
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