Hace
algunos meses, cuando la entonces Royal Dutch/S
h ell
se sumió en la crisis, ésta fue atribuida a "falencias
humanas". Desde esa perspectiva, bastaba echar lastre por la borda:
Philips Watts, Walter van de Vijver y Judith Boynton, fueron generosamente
indemnizados por sus errores. |
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Después,
se reanudaría la navegación con cultura y estructura intactas.
En el primer aspecto, la drástica solución elegida -como
señaló el Financial Times- sugiere que los males calaban
más hondo. No obstante, cambiar de forma no entraña cambiar
de conducta y ciertas actitudes respecto de reservas causan inquietud
en Londres.
La solución estructural fue bien recibida en la city, pues reemplazaba
la dualidad angloholandesa, rasgo continental por excelencia, con la unidad
estilo inglés: una sola junta. Eso y la abolición del comité
de directores gerentes promoverán el acercamiento entre ejecutivos
y no ejecutivos, facilitando el escrutinio mutuo. Exactamente lo que no
ocurría en la antigua Royal Dutch/Shell.
Sin duda, la responsabilidad hacia afuera aumenta habiendo un solo presidente
y un solo director ejecutivo. El único riesgo es la sensación
de transitoriedad: el presidente Aad Jacobs se retira en el 2006; el director
Jeroen van der Veer, en el 2007. Justamente, la falta de continuidad tras
los cambos efectuados por Mark Moody-Stuart a principios de los ´90, llevó
al desastre en torno de reservas petrolíferas mal calculadas. No
por nada, Stuart ha abandonado en silencio su silla en el directorio.
No será fácil
La salida unitaria parece sencilla, pero plantea interrogantes de todo
tipo. Shell los supone zanjados instalando la sede social en Holanda y
registrando la sociedad en la bolsa de Londres. Pero subsisten desajustes.
Éstos desvelan a accionistas e inversores, interesados en mantener
los valores en esterlinas y en eludir los impuestos de Holanda. Eso se
busca dividiendo las acciones en A y B. Pero también hay factores
"nacionalistas": los neerlandeses tienen la sede, seis asientos
en la junta (sobre un total de 15) y los dos máximos cargos.
Por supuesto, los ingleses hablan ya de un "copamiento holandés"
de Shell Transport & Trading (STT, la nueva entidad). Pero los neerlandeses
recuerdan que controlan 60% del paquete y, aun así, deben tolerar
un directorio y un registro bursátil estilo inglés.
Por cierto, la vieja imagen de la ex Royal/Dutch como reducto de negocios
(y política) en los Países Bajos va desvaneciéndose.
La búsqueda de sucesor para Jacobs está en marcha y no comporta
interferencias exógenas. Los directores Wim Kok, ex primer ministro,
y Jonkheer Aarnout Loudon se jubilarán en el 2008, lo mismo que
algunos veteranos británicos. Nadie espera que haya "cuotas
nacionales" que respetar al seleccionar sucesores.
Si la estructura funciona, ¿habrá cambios en la cultura?
No se los vislumbra o, en todo caso, las señales son ambiguas.
Van der Veer suele definir las revelaciones sobre reservas exageradas
como signo positivo. En adelante, sostiene, la compañía
no ocultará ese tipo de problemas.
A su vez, los escépticos londinenses lo acusan de "esconder
ciertas realidades batiendo el parche de las reformas estructurales".
La actitud de Malcolm Brinded, gerente de exploración y explotación,
es inquietante: prefiere "no especular sobre lo que se ignora".
Pero, pese a reconocer un recorte potencial superior a 10% en reservas
cubicadas, confirma un objetivo clave: 100% de sustitución de fuentes
agotadas por reservas nuevas.
El mercado se pregunta si ello no implica quebrar las nuevas reglas y
ocultar más malas noticias. En verdad, Shell ha confiado demasiado
tiempo en su "cultura", supuestamente superior en valores éticos
y conducta institucional. Ahora, STT debe probar al mundo que, tanto en
lo interno como en lo externo, la nueva estructura es capaz de detectar
falencias humanas antes de que infecten a toda la compañía.
Brinded podría ser un caso piloto.
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