Así
ocurre también en Europa, donde dinastías como Rothschild
o Agnelli vienen durando. En Latinoamérica y Asia, los imperios familiares
retienen considerable influencia, aunque muchos sean anacrónicos.
Casi siempre, las sucesiones son difíciles cuando no traumáticas.
En realidad, menos de 15% de las compañías grandes mantienen
el control familiar más allá de la tercera generación.
La mezcla de factores exógenos –cambios en los mercados, competencia
creciente– y disputas intestinas, puede ser letal. Las cúpulas
familiares afrontan grados de presión poco frecuentes en el management
profesional. Como señalaba en Business week el vástago de
un clan empresarial: “Negocios y parentela no combinan bien”.
Durante años, se han buscado maneras de facilitar procesos de sucesión.
Al respecto, Leslie Mayer (dirige en Wharton un programa orientado a empresas
familiares) y la investigadora Wendy Handler hicieron un estudio. Una de
sus conclusiones cae de madura: “Los sucesores potenciales que se han
realizado como personas tienen mejores posibilidades de asumir la herencia
sin grandes traumas”.
Además, cuando el heredero aparente tiene voz y voto, la transición
se hace más fluida. Otro factor clave es su relación con el
fundador o dueño actual. A criterio de Handler, también ayuda
que el sucesor vea el negocio como núcleo del interés familiar.
Por supuesto, quien tiene el control debe bendecir al heredero. Pero, “aun
así –señala la experta–, éste no podrá
modificar de inmediato las percepciones que los demás tienen de él.
Los sucesores reciben el título, pero deben alcanzar solos la mayoría
de edad”.
Tantos problemas explican la proliferación de consultores especializados
en aspectos psicológicos, contables, jurídicos u organizacionales
de las sucesiones. Casi todos, empero, adoptan la perspectiva de quien está
al mando y plantean como tema central el proceso de cesión del control.
Ahora, Knowledge@Wharton intenta ver las cosas como las ve el heredero de
una empresa familiar joven.
Se trata del Bowman Group, que controla firmas constructoras e inmobiliarias
en el sur de Nuevo Jersey. Fundado por William Bowman (62 años hoy)
en 1972, con un crédito de US$ 3.000, el negocio ha crecido notablemente
por su proximidad a polos como Filadelfia y Atlantic City. En el 2003, los
ingresos anuales alcanzaban US$ 50 millones. La firma acaba de designar
sucesor a Peter (36 años), segundo hijo de William, que trabajó
afuera durante 15 años y regresó recién en 2001.
Knowledge@Wharton (K@W): ¿Por qué volvió a la compañía?
Peter Bowman(PB): Hace tres años, Kevin Manley –ejecutivo clave
y sucesor potencial– murió de cáncer. Eso obligó
a mi padre a replantearse el futuro del grupo. El rápido éxito
empresarial de mi hermano mayor le impedía tener un papel activo
en la firma familiar y, por tanto, me pidieron reintegrarme.
K@W: ¿Cuáles
han sido sus principales retos, hasta ahora?
PB: El primero, que continúa, es hacer equilibrio entre compañía
y familia. Es difícil ganarse el respeto dentro de la empresa si
a uno lo ven como hijo o títere del fundador. La segunda cuestión,
remite a las reacciones del personal y los asociados, no siempre fáciles
de evaluar. Algunos ven al sucesor como un tipo que ganó la lotería
y nunca estará a la altura de la misión. En tercer lugar,
aparecen las costumbres internas. Como sucesor potencial, uno ve y oye
cosas que no suelen exponerse ante el dueño. La gente es más
abierta si la máxima autoridad no está presente.
K@W: ¿Cómo ha venido manejando esos problemas?
PB: A veces, con frustraciones. Cuando surgen conflictos, uno tiende a
racionalizarlos o, bien, internalizarlos. Si se busca una relación
profesional, ya no es posible acudir al patrón en calidad de hijo,
porque se deterioraría justamente la imagen que uno quiere construir.
En un entorno de negocios y regulaciones tan difícil como el actual,
suele surgir una pila de tensiones contenidas.
K@W: ¿Cómo
se siente en el papel de sucesor?
PB:Antes de comprometerse con ese papel, hace falta estar totalmente seguro
de que la tarea satisfará objetivos personales. Para eso, uno debe
preguntarse si hay posibilidades de realización. El proceso es
complicado porque, mientras uno evalúa la oportunidad, el dueño
también sopesa el grado de compromiso que uno tiene con la propia
sucesión. No obstante, mi proyecto no se reduce a asistir a mi
padre, sino a fijarme objetivos propios. Nadie puede vivir una vida ajena,
claro.
K@W:¿Cómo planea la firma su eventual acceso al control?
PB: En nuestras circunstancias, no hay tanto planes específicos
como características y actitudes. La compañía se
fundó con criterios emprendedores y los mantendrá en el
futuro. En nuestra escala, los emprendedores suelen ser intuitivos respecto
de gente, procesos y, sobre todo, de oportunidades. A menudo, cierta dinámica
implícita nos da un sentido de dirección que no lo brinda
un plan sucesorio. Si bien toda la compañía sabe que, tarde
o temprano, habrá un sucesor –ya anunciado en la carta interna–,
la transición en sí no tiene programa. No se basa en calendarios
ni objetivos específicos.
K@W:¿Cómo se ha preparado para ese proceso?
PB: Estoy convencido de que mi experiencia fuera de la firma familiar
es una ventaja para encarar la transición. Trabajé, sí,
en la empresa cuando era adolescente y en tareas de campo. Hoy observo,
escucho y participo en muchas misiones de alto nivel. Me resulta esencial
aplicar mi propio estilo y mis ideas sobre management.
K@W: ¿Cómo
logra separar negocios y familia en situaciones conflictivas?
PB: Ése es uno de los máximos problemas sucesorios. Siempre
hay que resolver qué conflictos son relevantes, dignos de encarar,
y cuáles pueden tolerarse o dejarse pasar. Sea como fuere, a uno
lo juzgarán por sus reacciones, no por las decisiones resultantes.
En casos de roces entre fundador y sucesor, mi método es ser firme
pero respetuoso, y lo más frío posible. Uno no debe olvidar
que el padre sigue siendo el patrón…
K@W: ¿Qué
le aconsejaría usted a un fundador o dueño que encarase
la sucesión?
PB:Le sugeriría evaluar rigurosamente sus motivos para poner en
marcha la sucesión. Éstos han de ser definidos con claridad
y, en lo posible, a la luz de las necesidades y deseos del heredero. Muchos
sacrifican largas horas y trabajan en condiciones duras para que una empresa
supere ciclos adversos. A cambio, ésta les debe asegurar réditos
y oportunidades en el futuro. Eso exige una sucesión bien resuelta.
K@W: Uno
de los mayores desafíos para quien está al mando es, eventualmente,
abandonarlo. Su ego y su autoestima están tan atados al negocio
que encuentra difícil, cuando no imposible, ceder el control a
otro. Aunque sea un hijo. ¿Cuáles son los costos para una
firma, cuando el fundador o dueño se resiste a dejar el poder?
PB: Se han escrito muchos libros al respecto y los consultores han desarrollado
toda una especialidad en torno del problema. Abandonar la conducción,
para algunos, es casi como amputarse un miembro del cuerpo. La negativa
a hacerlo es, probablemente, la causa principal de fracasos sucesorios.
Como heredero potencial de una firma no grande, pero manejada en forma
muy directa, sólo puedo seguir un camino: una vez abierto el cerrojo
en la cúpula, todo esfuerzo ulterior debe centrarse en manejar
los negocios, no en disputas que distraigan.
K@W: ¿Cuál es el momento ideal para dar el paso al costado
y abrir el camino a la generación siguiente?
PB: El momento ideal y el real nunca coinciden. La clave reside en armonizar
las necesidades del dueño y las aptitudes del equipo sucesor (porque
el heredero ya no actuará solo). Una vez con los ingredientes del
proceso a punto, será preciso avanzar un paso, día tras
día, hacia las metas de transición. Pero no existen recetas
fijas
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