La mayoría de los grandes líderes, asegura, no tiene grandes rasgos distintivos respecto del resto de sus colegas. A menudo son mediocres portavoces que no consiguen magnetizar sus audiencias ni por brillantez ni por elocuencia. Lo que los distingue es la claridad y solidez de sus ideas, la profundidad de su compromiso con las empresas para las que trabajan y su enorme disposición a aprender, solos o junto a las personas que trabajan con ellos.
Senge cree fervientemente en la “organización abierta al aprendizaje”. Algo que, en esencia, estimula el aprendizaje continuo y la sistematización de conocimientos en todos los niveles; que dispone de procesos para canalizar los conocimientos por toda la organización de manera que lleguen fácilmente allí donde más se necesitan; y que pueda traducir rápidamente esos conocimientos en cambios en la manera de actuar de la organización.
Recomienda cinco asignaturas interrelacionadas que todas las empresas deben estudiar aplicadamente:
Pensamiento sistémico. En las distintas circunstancias de la vida, tanto los individuos como las organizaciones suelen ocuparse de uno o dos de los componentes más evidentes de un problema, en lugar de estudiarlo como un sistema completo. De ahí su tendencia habitual a optar por dar explicaciones y soluciones simples.
El pensamiento sistémico, en cambio, extrae conocimientos teóricos y prácticos de todas partes para ofrecer una serie de técnicas que ayuden a los individuos a ver el todo: percibir las interrelaciones o estructuras que subyacen en las situaciones complejas.
Una de las claves del pensamiento sistémico es la capacidad de reconocer estructuras que se repiten (arquetipos de sistema).
Maestría personal. Un término ambiguo que Senge traduce por “maduración y aprendizaje personales”. Entre otros puntos que incluye bajo este encabezamiento, Senge acentúa la importancia de la intuición para el pensamiento sistémico. No cree que los cambios se produzcan solamente cuando sobreviene una crisis y advierte sobre los peligros de dar poder a las personas antes de que hayan realizado cierto aprendizaje.
Modelos mentales. Se trata de presunciones muy arraigadas que afectan nuestras opiniones sobre la gente, las situaciones y las organizaciones, creando, a menudo, contradicciones entre lo que decimos y lo que hacemos. Senge sugiere que el convencimiento de General Motors de que lo importante de los coches era el estilo más que el rendimiento, impidió el cambio de cultura y estrategia en la firma norteamericana.
Visión compartida. Esto no se debe imponer, como suele hacerse, ya que el resultado casi siempre es el simple acatamiento de un concepto pero nunca un compromiso. Eso desalienta el aprendizaje en quienes no comparten la visión.
Aprendizaje en equipo. Algunos teóricos pretenden que los únicos que pueden aprender son los individuos; no así los equipos ni las organizaciones. Senge no coincide. Ha descubierto algunos mecanismos defensivos que impiden el aprendizaje dentro de los equipos y que pueden “reducir a 63 el coeficiente intelectual colectivo de un equipo de gestores con una media de coeficiente intelectual individual de más de 120”.
Combinadas, estas cinco disciplinas, promete, pueden hacer milagros.