Esta relación se hace mucho más estrecha si hablamos de rentabilidad (por ejemplo, en algunas industrias, 20% de los clientes produce más de 120% de la rentabilidad total antes de impuestos). Se ilustran todas estas relaciones en la figura 1.
¿Por qué sucede esto? Una razón fundamental es que muchas empresas subestiman el tema; entre otros, por los siguientes factores:
- están organizadas por producto en lugar de por cliente (puede notarse fácilmente en sus objetivos, planes estratégicos, cultura, sistema de compensaciones, ingeniería de procesos, etc.);
- sus sistemas informáticos no están preparados para proveer dimensiones de rentabilidad y valor por cliente;
- los modelos de gestión que utilizan (costos, control, contabilidad, scorecards, etc.) son de otra época o, aun siendo novedosos, fueron construidos bajo la concepción de otra época.
Otra razón es que la presión competitiva creció y muchas empresas, para cumplir sus metas o ilusiones de participación en el mercado, recurrieron indiscriminadamente a sobrediferenciarse mediante servicios. Es decir, prometieron muchas cosas a sus clientes y adquirieron volumen, pero sin evaluar seriamente la rentabilidad final de cada relación luego de aplicar conceptos tales como descuentos, financiación, costos de adquisición de clientes, costos de servirlos, etcétera.
Así, perciben cada vez más el fenómeno de que sus ventas aumentan pero sus ganancias caen. Peor aún, atribuyen las causas de este problema a cualquier cosa excepto a la sobredimensión y la indiscriminación del servicio.
Por último, los clientes más educados que nunca(**) y en una época donde ocupan el centro de la escena han contribuido a empeorar el cuadro porque aprendieron a avanzar inteligentemente sobre las políticas comerciales de las empresas regateando sistemáticamente ante puntos de venta muy debilitados por la necesidad de sobrevivir.
| Figura 1 |
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| Fuente: Estudios de PwC |
Hacia la rentabilidad
¿Cómo se resuelve este problema?. Existen tres prácticas clave para mover un cliente hacia el terreno de la rentabilidad:
- Ajustar sus drivers de costo (por ejemplo, reducir sus niveles de servicio, moverlo hacia canales de accesos menos costosos, etc.).
- Mejorar su volumen (cross-selling, up-selling, etc.).
- Ajustar sus reglas de relación con la empresa (términos y condiciones; precios; planes; convenios; etc.).
Para poder ajustar en forma efectiva los drivers de costos y las reglas de relación, cada empresa requerirá: entender claramente las actividades relacionadas con adquirir y servir a los clientes; medir confiablemente sus costos y tener capacidad para hacer reingenierías en la estrategia y los procesos relacionados con clientes.
Los costos deberán ser categorizados en costos de adquisición (traer nuevos clientes o negocios), costos de retención (mantener las relaciones con los clientes), costos de extensión (aumentar las relaciones con los clientes), costos de servicio (ejecutar las relaciones con los clientes) y costos de producción (crear los productos). Asimismo, para que tal información pueda ser utilizable, deberá ser trasladada a nivel de cliente; en cada momento de su ciclo de vida con la empresa y en cada punto de contacto o canal/medio de relacionamiento.
Adicionalmente, se deberá poder analizar las actividades de front-office, back-office y soporte de negocios en cada una de sus principales categorías de costo proveyendo una visión concreta de la eficiencia organizacional en cuanto a la entrega de productos y servicios a los clientes.
Los drivers de costo que se obtengan mediante estas prácticas deberán ser tomados como elementos para decisiones de precio, rentabilidad, nivel de servicio, segmentación, inversión, etc., y deberán impulsar el ajuste continuo de los planes estratégicos y de los procesos de negocio.
Una vez estabilizadas estas prácticas se podrá entender en forma eficaz el por qué de las zonas de rentabilidad negativas (para ajustar los procesos y comportamientos que las originan) y tomar decisiones razonablemente seguras sobre cuáles clientes generarán valor (retener) y cuáles decididamente no (desinvertir).
Desde un punto de vista del sistema de información será recomendable que quincenal o mensualmente se clasifique a los clientes en:
- categorías de rentabilidad (ver cómo cada uno de ellos contribuye a las ganancias);
- causa de no rentabilidad (clientes no rentables) o impulsores de mayor rentabilidad (clientes que podrían ser aún mucho más rentables);
- proyectos o grupo de acciones concretas (desinvertir, crecer, ajustar, migrar, eficientizar, fidelizar, etc.).
En síntesis, lo que se necesita lograr es inteligencia de clientes a través del conocimiento completo y detallado de su rentabilidad, nivel de servicio, actividades relacionadas, etc. Esta inteligencia deberá aplicarse en forma holística (desde lo general obteniendo visibilidad de todas las variables relevantes hasta lo particular de cada cliente y su actividad) y en forma integrada con los ciclos de planeamiento y los procesos de negocio.
Se ilustran todos estos conceptos en la figura 2.
¿Qué beneficios derivan de estas prácticas?. Aplicándolas correctamente, además de una mayor rentabilidad sería razonable esperar los siguientes beneficios:
- Perspectiva interna (capacidades y eficiencia):
- información oportuna, relevante y utilizable sobre rentabilidad de clientes, productos y negocios;
- información de costos y rentabilidad creíble;
- resolución de ineficiencias sin afectar calidad de servicio ni otros diferenciadores claves;
- sistemas de control de rentabilidad comunes (prácticas consistentes, versiones únicas de la realidad, etc.);
- capacidad para identificar desempeños ineficientes en los procesos relacionados con los clientes.
- Perspectiva externa (relaciones con los clientes):
- optimización de decisiones sobre precios, promociones, desarrollo de productos, lanzamientos, canales, niveles de servicio, inversiones en clientes, etc.;
- foco y servicio regulado en función de la capacidad de generación de valor de cada cliente;
- mejor segmentación y targeting de productos y clientes. Mayor eficiencia en los esfuerzos de adquisición;
- mejora de márgenes a través de operar sobre clientes, estrategia comercial e ineficiencias;
- relaciones claras y consensuadas con los clientes (vs. desgaste permanente).
| Figura 2 |
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