Con el objetivo de reducir costos y mejorar operaciones, Clarín decidió,
a principios de 2000, proyectar una compañía que se encargara
de aglutinar una serie de tareas comunes a todos los desarrollos del grupo.
La idea era optimizar gastos fijos, que usualmente se resumen como costos de
administración. La agilización de procesos y reducción
de costos se llevaría a cabo por áreas de aplicación. Sin
embargo, antes de definirlas, surgió un interrogante básico: ¿qué
es lo que puede y lo que debe tercerizarse?
La respuesta, tan sencilla como esclarecedora, la proporcionó Héctor
Aranda, gerente general del diario Clarín: “A mí no me hablen
de core business, lo que yo preciso es que todo aquello que a Clarín
no le dé una ventaja competitiva, se lo lleven. El valor competitivo
del diario está principalmente en el contenido, en el proceso de diagramación
y armado, y en la venta de publicidad”. Así, se decidió que
las áreas de Administración y Finanzas, Abastecimiento, Recursos
Humanos, Sistemas y Servicios Generales serían manejadas por Gestión
Compartida (GC), la empresa que nació de esta iniciativa, y que hoy es
comandada por Ricardo Rodríguez, su gerente general.
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Objetivo ¿Es en realidad significativo el ahorro al que |
A partir de 2001, GC instaló todos los equipos necesarios para operar
y comenzó a brindar servicios internos. Como le sucedió a toda
la Argentina, el cambio brusco de escenario hizo que la inversión inicial
de US$ 15 millones para su puesta en marcha se multiplicara por tres. “Necesitábamos
generar más recursos para recuperarla en los plazos establecidos”,
afirma hoy Rodríguez. “Además, teníamos que salir
a competir. La orientación al cliente y la calidad de servicio sólo
se aprenden en el mercado”, asegura.
Tiempos propicios
Aun con los temores propios del año que pasó, en GC aseguran que
la coyuntura potenció la posibilidad de la tercerización. Según
explican, las empresas favorecidas por el cambio de escenario –exportadoras
y de sustitución de importación– ven al outsourcing como
una alternativa, ya que ayuda a minimizar los riesgos de cualquier emprendimiento.
“Clarín, por ejemplo, constituyó la empresa Feriagro para
realizar una exposición anual. La estructura de esa compañía
está conformada solamente por 10 especialistas. El resto se tercerizó.
Fue un éxito que tuvo costos mínimos. Pero, aunque hubiera salido
mal, sus pérdidas hubieran sido menores por el factor tercerización”,
destaca el gerente general de GC.
De acuerdo con Rodríguez, el carácter integral de la oferta de
GC es lo que distingue a esta empresa de otras que se dedican a la misma actividad.
“El outsourcing tradicional se realiza por sectores. Nosotros ofrecemos
ese servicio pero, además, brindamos una operatoria completa”, define
el ejecutivo, al tiempo que realza otras ventajas competitivas de la empresa
en áreas específicas, como por ejemplo en el sector de compras.
“El manejar volúmenes de compras tan grandes a veces nos permite,
con sólo revisar los precios de los proveedores, obtener ahorros muy
sustanciales”. Para abastecer a sus clientes, Gestión Compartida
realiza actualmente compras por un total de $ 160 millones anuales. “Eso
nos da un margen de negociación difícil de igualar”, apunta
el directivo.
A pesar de las ventajas enumeradas por la gente de GC, no prevén que
este tipo de negocios sea imitado en el corto o mediano plazo. Aunque no lo
atribuyen a la falta de demanda, reconocen que para armar un proyecto que se
le parezca hay que arrancar con una inversión inicial importante, además
de necesitar masa crítica con un volumen cautivo que justifique la inversión.
“Nosotros tuvimos a Clarín”, subraya Rodríguez.
Actualmente, Gestión Compartida factura $ 12 millones anuales y prevé
un crecimiento de 40% en los próximos tres años. La proyección
se inscribe en las perspectivas que IDC tiene para con el sector. De acuerdo
con la consultora, en 2005, el negocio del outsourcing superará los $
400 millones en la Argentina. M