Después del mayor déficit anual en la historia de Estados Unidos,
en medio de una “guerra civil” entre ejecutivos y accionistas, AOL Time
Warner sopesa desde hace semanas las ventajas de imitar a Vivendi Universal. Antes
de que la deuda alcance los niveles críticos del conglomerado francés,
máximo rival del estadounidense, éste podría vender o separar
activos tan relevantes como Time o Warner Music.
Según versiones del mes pasado, la “cirugía sin anestesia”
a la que se sometería el grupo afectaría al componente más
sólido de lo que hoy se evidencia como una megafusión tan innecesaria
como perjudicial. La de actividades tangibles (Time Warner, a su vez producto
de la unión entre Time Inc y Warner Brothers) con negocios virtuales –America
Online– que ya tambaleaban cuando Gerald Levin, Steve Case, Robert Pittman
y Ted Turner necesitaron un año (febrero 2000-enero 2001) para cristalizar
el casamiento. A propósito, ninguno de los cuatro actúa ya en la
mega empresa.
Los nuevos debates se originaron en una decisión del CEO, Robert Parsons:
recortar este mismo año un endeudamiento por US$ 27.000 millones. Pero
la cuestión de fondo es cómo sobrevivir y crecer más allá
de tres crisis en curso: la propia, la de los negocios virtuales y la de las telecomunicaciones
inalámbricas. Esto conduce a la pregunta de los US$ 98.700 millones: ¿tiene
sentido un conglomerado tan vasto, heterogéneo e inconsistente?
Parsons mismo corre un enorme riesgo personal porque, si no saca a la compañía
de aprietos en 2003, los principales accionistas lo despedirán y contratarán
un director gerente (no ya CEO) externo. Esto suele comentarlo entre amigos Ted
Turner, que renunció el 29 de enero como vicepresidente primero, criticando
duramente la presente estructura. “Si Vivendi, Deutsche Telekom, WorldCom
o Kirch no pudieron sostenerse como megaconglomerados, ¿por qué
lo lograríamos nosotros?”, le dijo a Larry King, figura de CNN. Los
ejemplos no eran casuales: WorldCom y Vivendi maquillaron balances, pero las otras
–como AOL TW– están exentas de pecados contables; al menos hasta
ahora.
Entretanto, accionistas y analistas veían que los problemas se agravaban.
Hasta fines de 2002, en efecto, todo se centraba en America Online y su red global.
Luego, se advirtió que las operaciones de Time Warner (TV por cable, TV
de aire, cine, música, revistas), tras meses de buenos resultados, comenzaban
a tambalear, precisamente porque la fusión de 2001 no se había traducido
en un plan común de negocios y las dificultades de AOL hicieron descuidar
a TW.
Eso no atenuaba los problemas de America Online. Por ejemplo, 20% del flujo de
efectivo –incluyendo música en línea– viene bajando desde
mediados de 2000 y continuará en declive. Así afirmó un análisis
de CIBC World Markets. “Las redes de TV por cable con contenidos genéricos
probablemente crezcan poco, si lo hacen”. En este marco, Warner Music Group,
primero en la lista de activos “vendibles”, recién está
saliendo de un período adverso, tras haber sido la discográfica
más fuerte en Estados Unidos. Pero aún debe superar un escollo:
la piratería en la Red sigue achicando ventas, pese a la suspensión
de Napster. Para colmo, el novísimo megabuscador XWeb de Adnan Osmani,
si llega al mercado, puede liquidar definitivamente un concepto de copyright que
la propia Internet tornó obsoleto hace varios años.
Por supuesto, Parsons se reservaba otra opción, discretamente apoyada por
Turner y la línea ejecutiva remanente de Time Warner: escindir America
Online y, como ocurría con Fiat Auto, buscar un socio que se hiciese cargo.
Por de pronto, a mediados de año, Time Warner Cable cotizará acciones
propias en Wall Street. Si esto no es un divorcio, se le parece. M