El eclipse de los gurús

Una frase que se le atribuye a John Maynard Keynes ha hecho historia: los hombres
son esclavos de ideas formuladas por economistas muertos. No se podría
decir exactamente lo mismo de los grandes creadores de teorías sobre
la conducción de la empresa ya que, en su inmensa mayoria, están
vivos. Sí en cambio, podría aventurarse que directivos y empresarios
siguen apresados en la telaraña de conceptos que han fracasado en su
aplicación, o bien han demostrado no ser tan potentes como se suponía.
Siempre hubo “magos” de la gestión empresaria, comenzando por
Frederick Taylor a principios del siglo XX, cuyas ideas centrales fueron adoptadas
por Henry Ford para perfeccionar la cadena de producción en serie. La
contrapartida de esta identificación obsesiva del operario con la máquina
fue satirizada por Charles Chaplin en “Tiempos Modernos”. Pero en
rigor de verdad, el proceso de sistematizar ideas sobre la organización
empresaria –especialmente al principio en el campo industrial– surgió
después de la Segunda Guerra Mundial, y su principal exponente fue Peter
Drucker, un original pensador y excelente escritor con una cultura renacentista
que le permite múltiples abordajes en sus provocadores ensayos.
La verdadera dimensión del fenómeno que supuso la irrupción
masiva de gurús con recetas fascinantes, todas distintas entre sí,
y casi siempre contradictoria, tomó forma a finales de la década
de los ’80 y principios de los ’90.
Tal vez la aparición del gran éxito de Tom Peters, En busca de
la excelencia, en 1992 marca el punto de inflexión en esta tendencia.
Peters fue en contra de la corriente y advirtió que las empresas estadounidenses
estaban en mejor forma de lo que se creía. Muchos de sus ejemplos entraron
poco después en caída libre, pero ello no le impidió vender
más libros y dar seminarios de un día con honorarios de US$ 60.000.
Comenzaba un gran negocio que iba a ser alimentado no solamente por centenares
de gurús que aparecían como moscas; también por las grandes
editoriales que distribuían y vendían millones de títulos
de una nueva clase de literatura: la de gestión empresaria. Tampoco quedaron
afuera las grandes consultoras mundiales (semillero de gurús, por otra
parte); ni las principales universidades y escuelas de negocios. Y mucho menos
las revistas especializadas de economía y negocios en todo el mundo (MERCADO
no fue la excepción: también se sumó a la ola expansiva,
aunque con algo más de pudor que muchos de sus colegas).
En la década pasada, la venta de libros con recetas empresarias llegó
a sumar US$ 900 millones anuales, mientras la colocación de videos, audios,
cursos y seminarios totalizó el doble. No hay una actividad académica
o disciplina del conocimiento que haya desarrollado un negocio tan fabuloso,
en el que sólo las empresas estadounidenses –sin contar a las del
resto del mundo– llegaron a invertir, hasta hace pocos años, hasta
US$ 20.000 millones anuales.
Hubo tres circunstancias coincidentes que explican este auge: la necesidad de
todas las empresas de reinventar sus negocios especialmente a partir de la incorporación
masiva de tecnología; el fin del empleo como era conocido (ya ni los
japoneses tienen empleo de por vida en una sola empresa); y, por último,
los gobiernos impulsados por déficits crecientes y un estancamiento en
el crecimiento económico, liquidaron el Estado industrial, privatizaron
en masa, y buscaron métodos más eficaces de gestionar el sector
público.
Justo en ese momento aparece la teoría de la reingeniería. Una
idea simple y acertada: la necesidad de redefinir todos los procesos productivos,
de gestión, de marketing, de recursos humanos, para simplificar y lograr
mayor eficiencia en cada organización.
No estaba en el espíritu de los autores, James Champy y Michael Hammer,
abogar por despidos masivos. Aunque el libro no hubiera visto la luz, la carnicería
se hubiera producido igual. Pero el nuevo credo dio una excusa formidable.
Hasta entonces, solamente despedían las empresas en problemas. A partir
de ahí, comenzaron a hacerlo millares de empresas que eran muy rentables.
El objetivo era quedar magras (no anoréxicas como fue el resultado en
muchas oportunidades) y listas para impulsar una nueva etapa de crecimiento
con mayores márgenes de rentabilidad.
La gran paradoja es que, a pesar de todo este despliegue, los gurús y
sus obras no han logrado reconocimiento intelectual parejo al éxito económico
que disfrutaron. Las acusaciones más frecuentes son que sus tesis carecen
de fundamento sólido (incluso para una ciencia social tan discutible);
que son irrelevantes y, en el mejor de los casos, son una aplicación
de un rudimentario sentido común.
Tras el cambio de clima en todo el mundo, con recesión, estancamiento
económico, terrorismo y amenaza de guerra nuclear, los empresarios han
optado por aplicar su propio sentido común. El negocio se ha caído
estrepitosamente.
¿Autoriza ello para sostener que estamos ante una declinación
definitiva de los gurús y creer que no volverán a tener el ascendiente
demostrado durante la década pasada, cuando amasaban fortunas?
No hay pruebas concluyentes en esa dirección. Cuando cambie el clima
de los negocios, cuando el escenario internacional esté menos perturbado,
cuando se retome el crecimiento y se enfrenten nuevos desafíos originados
en la tecnología y en las apetencias de los consumidores, para muchos
de ellos será la hora de iniciar un retorno triunfal. Crearon un gran
negocio y, por tanto, tienen muchos aliados que los ayudarán en la nueva
cruzada.
Aquí hacemos una revisión de algunas de las ideas y conceptos
que más influyeron en la vida empresaria durante los últimos años.

El ciclo de las teorías

Para entender el proceso de auge y declinación por el que inexorablemente
atraviesan las teorías sobre la gestión empresaria, es recomendable
recordar el ciclo conocido de las más exitosas. Éstas, a su tiempo,
mostraron su vocación imperialista y pretendieron explicar toda la realidad
de la empresa y los negocios.
Es que la “última teoría” en management sigue un ciclo
conocido: de la euforia a la desilusión. Primero, uno de los expertos
de renombre, un gurú, elabora la tesis seductora y acuña un nombre
impactante. El libro donde se condensan estas ideas tiene gran repercusión.
Algunas empresas, en lucha por sobrevivir, ganar mercado o reducir costos, aplican
los preceptos del nuevo credo. Pronto se empieza a hablar de casos exitosos
en la aplicación de estas ideas. Las páginas de las revistas de
negocios se pueblan con estas historias. Ahí se llega a la cumbre.
Casi enseguida comienza la declinación. Siempre desde el frente académico,
algún sólido profesor lanza la primera andanada. Una minuciosa
investigación demuestra que en la aplicación de la revolucionaria
tesis son más los fracasos o los casos indefinidos, que los éxitos.
Por este sendero avanzan otros expertos y luego el periodismo especializado.
El desaliento cunde. ¿Cuál es el paso siguiente? El gurú
admite que sus ideas no fueron bien aplicadas o que el cambio vertiginoso en
el modo de hacer negocios introdujo variables no previstas, y se apresta a formular
una versión revisada y actualizada de la tesis, o a lanzar una nueva.
Un buen día, la teoría una vez triunfante comienza a desvanecerse,
a caer en el olvido, mientras otra idea atractiva y seductora se instala firme
en el centro del escenario. Y el ciclo recomienza. Por fortuna para los editores
de libros especializados y de revistas de economía y negocios.
Lo cierto es que la transformación ha sido gigantesca. Los inmensos conglomerados
donde prevalecía la integración vertical, donde abundaban las
ideas de management que privilegiaban la armonía y el entendimiento entre
todos los que trabajan en una empresa, han optado por decisiones drásticas
que contradicen las teorías dominantes durante las últimas décadas.
Millares de empleados a la calle, eliminación de puestos gerenciales,
considerados innecesarios, y un nuevo espíritu federalista que se traduce
en mayor poder para quienes dirigen las fábricas, desarrollan productos
o están en contacto directo con los clientes, fueron las últimas
novedades.
¿Qué programa de calidad total –por ejemplo– se puede
desarrollar en una firma que, para tener éxito, debe contar con el consenso
de sus empleados, si simultáneamente se producen despidos en masa?
Hace pocos años, Peter Drucker advirtió sobre el riesgo que corrían
las 500 empresas que brillaban en la lista anual de Fortune. Pocos imaginaban
lo acertado del pronóstico: cuando se está en la cima es difícil
advertir el paso que puede llevar al abismo.

Caída de los CEO y directorios

Hay un extraño virus que parece atacar solamente a las megacorporaciones.
El origen del mal se identifica con una exagerada adhesión a criterios
de integración vertical, que ahora lucen exageradamente obsoletos. La
cirugía recomendada como más efectiva es la decapitación
de directorios enteros. Hasta hace dos años parecía una epidemia
confinada exclusivamente a los límites de Estados Unidos. Hoy, con los
casos que se observan en Europa y Japón, es obvio que la plaga se ha
extendido.
La posición y fortuna de los poderosos ha cambiado de modo sustancial,
a menudo en forma súbita y sin que las recetas aplicadas logren detener
el descenso. No se trata solamente de un cambio total en el entorno competitivo.
Se requiere una revolución interior en las convicciones, metas y criterios
de una organización empresaria para transitar –si es que es posible–
el camino que permita recuperar las posiciones perdidas.
Siempre que hubo pérdidas, se practicó el ejercicio de reducir
costos y despedir empleados. Pero lo singular del proceso que está ocurriendo
ahora es que muchas empresas que se están reestructurando, achicando,
reduciendo niveles gerenciales, siguen dando utilidades. Lo que están
cambiando de una vez es la propia estructura de la empresa para estar en condiciones
de competir eficientemente en los próximos años.
Ése es el proceso más notable. Y en su desarrollo, naturalmente
se resiente la lealtad de la gente con la firma. En muchos casos porque se perdió
el empleo; y en otros, porque el precedente hace que el que mantuvo una posición,
viva atemorizado con la posibilidad de que le toque a él en la próxima
oportunidad.
Con sus ventajas e inconvenientes, esta irresistible tendencia –re-engineering,
downsizing, o como se la prefiera denominar–, persigue que, al final del
proceso, las megacorporaciones emerjan magras, flexibles y con el mismo espíritu
empresario que los rivales de menor tamaño. Tal vez como verdaderas redes
de negocios independientes que pueden ser evaluados por su real desempeño.
El problema central es conciliar la idea de éxito, siempre presente como
telón de fondo en este debate, con las sucesivas ideas que se disputan
el favor de los empresarios e intentan seducir con su originalidad o efectividad.
La palabra éxito tiene especial fascinación en el campo de la
empresa privada y sirve para identificar a los que ganaron mucho dinero o se
lo hicieron ganar a sus empresas; a los que pusieron en marcha empresas exitosas
o a los que consolidaron empresas importantes y las dejaron en situación
de mantenerse en la cumbre; a los que revolucionaron un sector o actividad,
porque “inventaron” un negocio, o encontraron un eficiente método
de promoción o comercialización, o incorporaron una tecnología
que les dio una ventaja definitiva sobre los competidores.

Dinámica del crecimiento corporativo

La mayoría de los gerentes estaría de acuerdo en que su misión
es hacer crecer la empresa. Pero en realidad, la determinación para lograr
ese objetivo creció y se achicó a través del tiempo. Últimamente,
la confianza gerencial en la capacidad de crecimiento de la compañía
y su propensión a tomar los riesgos asociados con semejante crecimiento,
ha llegado a su nivel más bajo en décadas.
El énfasis se puso en el redimensionamiento, en la reestructuración
de procesos centrales y en otras formas de reducir costos.
Estos enfoques inevitablemente conducen a un callejón sin salida. Llegan
a un punto en que es imposible aplicar semejantes medidas sin causar daños
graves al núcleo de la empresa. Insistir en el camino de bajar costos
es arriesgar la pérdida de energía y visión institucionales.

Afortunadamente, una nueva ola de administradores/altos ejecutivos (corporate
managers) está pasando a la vanguardia, decidida a encontrar ingresos
mayores y más rentables, y buscando los factores claves del crecimiento.
Lo primero que deberán reconocer al forcejear con este desafío
es que el crecimiento rentable sostenido es una presa escurridiza. La mayoría
de quienes persiguen alto crecimiento no llega a cumplir su cometido.
La pregunta central sigue siendo: ¿dónde y cómo se debe
generar el crecimiento interno? La respuesta, desde luego, se referirá
específicamente al contexto, a las oportunidades y a las capacidades
de una empresa. No existe una fórmula genérica e instantánea.
Hay una forma enteramente diferente de abordar el mercado, ya que concentra
la energía de una empresa en la adquisición, desarrollo y retención
de clientes redituables. Está basada en un examen riguroso de las necesidades
y características del cliente, de manera de entregar rasgos altamente
preciados de productos y servicios de manera óptima. Customer franchise
management implica el análisis continuo de la rentabilidad del cliente,
de su potencial de crecimiento, de probables fuentes de clientes nuevos y del
abandono de clientes no rentables.
También exige un buen manejo de la experiencia total del gerenciamiento,
que tiene que ver con cómo el producto o servicio encaja con los requisitos
del cliente (valor en uso actual) y con probables cambios de uso que definirán
patrones de demanda futuros.
Una herramienta clave de crecimiento es introducir nuevos productos y, sin embargo,
pocas compañías lo hacen con la frecuencia adecuada. El resultado
es bajo crecimiento. De acuerdo con la revista New Product Development (Desarrollo
de nuevos productos), probablemente casi la mitad de los ingresos de los líderes
en ventas de una industria provienen de productos lanzados en los últimos
cinco años. En contraste, las compañías en el tercio inferior
de una industria sólo reciben 11% del ingreso de productos nuevos.
El hallazgo de nuevos e innovadores canales de distribución se ha convertido
en una de las claves del crecimiento corporativo. Aquellos jugadores que hayan
reconocido el cambio en la distribución global –donde el poder pasa
de los productores a los minoristas– se habrán posicionado para
el crecimiento. Los grandes del crecimiento responden a la creciente diversidad
de nichos y al ritmo de la fragmentación del mercado en lo que una vez
fueron empresas de un solo canal. Los que no capitalizan esta tendencia se encuentran
con que sus ventas son rápidamente tomadas por otros canales. En 1987
sólo 33% de las compañías usaba más de un canal
de distribución. Hoy, 80% lo hace.
Estos tres caminos (clientes, nuevos productos y canales) no darán su
máximo potencial a menos que la cultura y la estructura de management
de la compañía esté alineada con la búsqueda del
crecimiento. El crecimiento es la prueba suprema de las aptitudes, destrezas
y valores. Requiere productos y servicios de valor superior en cuanto a diseño,
innovación, calidad de servicio; organizaciones soporte que dan lugar
a oportunidades de crecimiento; y excelencia en destrezas fundamentales en toda
la gama, desde I&D, hasta desarrollo de producto, producción, marketing,
etcétera.

El papel central de la estrategia

Para C. K. Prahalad, que junto a su colega Gary Hamel, es el prestigioso maestro
de estrategia empresarial, lo que interesa es la manera en que influyen los
altos gerentes en el destino de las empresas. Y su mensaje es claro para cualquier
organización de negocios: hay que abandonar el proceso de redimensionar
que no da resultados; restituir el pensamiento estratégico a su lugar
original en el diseño empresario y, recién entonces, proceder
a transformar un negocio.
En una entrevista que le hizo Management Review, Prahalad dice: “Las empresas
sometidas a una creciente competencia global entre los años ’80
y la actualidad concentraron su atención en cerrar la brecha del rendimiento.
Las empresas con bajo rendimiento debían preocuparse por la reingeniería
y por redimensionar (lo que siempre se entendió como reducirse). Si eso
es todo lo que hacen, sin embargo, no van a resolver su problema de rendimiento
en el largo plazo. Cada vez son más los gerentes que admiten que tienen
que ir más allá de la reestructuración. Nuestro mensaje
es: ¿cómo se sigue?, ¿cómo sostiene una empresa
su capacidad para crear riqueza?”.
Sobre qué significa “crear riqueza” Prahalad dice tres cosas.
Primero, manejar la brecha del rendimiento y ponerlo a la par con los mejores
del mundo, por lo menos. Segundo, anticipar y manejar cambios estructurales
en los negocios; capacidad para adaptarse. Tercero, manejar nuevas oportunidades.
Las empresas necesitan hacer estas tres cosas bien para crear riqueza.
El gran problema, dice el prestigioso ensayista, es que las empresas están
dando demasiada importancia a la reducción de tamaño. La razón
es bastante evidente. El redimensionamiento (downsizing) –reducción
de costos– es muy tangible, algo que se sabe hacer. Manejar el crecimiento
de los ingresos requiere más imaginación. Necesita de un proceso
en el que se identifican oportunidades nuevas y se planifican innovaciones.
Estrategia no quiere decir correr grandes riesgos sino eliminar los riesgos
de las grandes oportunidades. Eso es, ciertamente, un tipo de habilidad y talento
distinto al que hace falta para simplemente redimensionar. Si se observan empresas
que vienen adoptando el redimensionamiento desde hace siete u ocho años,
se verá que están llegando a la conclusión que hay límites
para ese proceso.
Para Prahalad lo sustantivo es preguntar cómo serán las empresas
de alto rendimiento. La habilidad central –dice– es sólo una
pieza del acertijo. Casi todas las compañías de alto rendimiento,
sean pequeñas, medianas o grandes, tendrían algunas características
comunes. Tendrían una agenda intelectual de primer orden compartida y
desarrollada con una participación bastante importante de gente de todos
los niveles. Es lo que llama arquitectura estratégica, el territorio
que la compañía desea ocupar.

En este enfoque, lo que importa es reinventar el negocio.

La reinvención de negocios se da todo el tiempo. Eso es lo que hacen
los entrepreneurs con un negocio tradicional. En calzado, por ejemplo, Nike
y Reebok han reinventado totalmente su negocio. Son dos de las empresas con
mayor crecimiento en un mercado muy desarrollado. Además, cambiaron la
relación precio/rendimiento. Introdujeron tecnología muy avanzada,
nuevos materiales, publicidad y marcas globales, nada de lo cual existía
en la industria del calzado. En el campo de la indumentaria, está el
caso de Benetton y The Gap que básicamente están creando una nueva
lógica para la industria.
Se puede tomar lo mejor de la “mente del entrepreneur”, lo que tradicionalmente
ha sido privilegio de unos pocos individuos o unos pocos grupos, y crear la
misma habilidad en una gran empresa. La gran compañía puede tener
una ventaja si es capaz de enseñar a pensar y a aprovechar oportunidades
a miles de mentes. Es difícil enseñar a bailar a los elefantes.
Pero cuando lo hacen, todo el mundo tiene que despejar la pista.
La pregunta central es cómo se define el liderazgo estratégico,
o cuál es el valor agregado de los altos directivos. Prahalad cree que
el verdadero valor agregado está en tres o cuatro cosas que pueden hacer,
y que nadie más puede. Una es dar a la organización un sentido
de oportunidad, de que tiene la obligación de cambiar la forma de ser
del mundo creando nuevos productos y servicios que atraigan a la gente y satisfagan
necesidades actuales y latentes.
La segunda es dar un sentido de continuidad. Hay gente que dice: “¿Y
qué si IBM desaparece?”; “¿Y qué si GM desaparece?”.
Esas empresas son parte de nuestra historia y del marco institucional de este
país. Para dar continuidad, uno debe ser realmente rentable en el corto
plazo. Hablar de continuidad y perder dinero en el corto plazo no tiene sentido.
Continuidad en una empresa implica continuo cambio y continua reinvención
de la naturaleza del negocio. El papel de la alta gerencia, según Prahalad,
es usar el objetivo de continuidad como una herramienta para el cambio proactivo.
Debemos tener una metodología para anticipar estos cambios en lugar de,
simplemente, reaccionar ante ellos.
El tercer valor agregado es fijar estándares claros y nada ambiguos dentro
de la compañía. El director ejecutivo y la alta gerencia deben
convertirse en los encargados de hacer cumplir esos muy altos estándares
dentro de la empresa. Su tarea es crear un sentido de entusiasmo y de desafío
intelectual dentro de la organización.
Si alguien cree que se pone demasiado en la imagen del líder, Prahalad
contesta: “Tendemos a pensar que ‘líder’ es una sola persona.
Ahora, para mí, el director ejecutivo finalmente se convierte en la antorcha
iluminadora. La gente mira al director ejecutivo, pero eso no significa que
todo el esfuerzo intelectual tenga que ser hecho por una persona. En realidad,
nosotros proponemos exactamente lo contrario. Proponemos la democratización
de la compañía. Como en una democracia, el líder es importante,
pero también lo es la sabiduría colectiva de la gente a la que
trata de conducir”.
Sobre las cualidades y experiencias que hacen falta para un liderazgo efectivo,
Prahalad piensa que los gerentes más encumbrados deben primero convertirse
en pensadores solitarios. Los cambios son realizados por personas que poseen
un rasgo contrario. Si uno no piensa en forma diferente, si uno no tiene un
punto de vista, es muy difícil convencer a otros y hacer cambios. Pensar
quiere decir nunca subestimar nada; competencia y nuevos negocios quieren decir
ideas.

Inventar el futuro

Hay dos tipos de empresas: las que se acomodan al mercado existente y las que
lo modifican. Las primeras acatan las reglas de juego y se esfuerzan por mantenerse
al día; las segundas, crean nuevas reglas de juego, inventan el futuro,
miran lo más lejos posible. Gary Hamel y C. K. Prahalad, en su libro
Competing for the Future explican cómo ingresar al grupo de organizaciones
que no solamente van a sobrevivir sino también prosperar en los próximos
años.
Citan lo que ocurrió en la década de los ’80 con los grandes
líderes industriales de Estados Unidos –IBM, Caterpillar, Daimler
Benz, Citicorp, Westinghouse, Digital Equipment, Sears– cuando fueron víctimas
del cambio tecnológico, demográfico y regulatorio, y de los notables
aumentos en la calidad y productividad de competidores no tradicionales.
Para responder a su escaso crecimiento y pocas ganancias, las grandes compañías
se dedicaron a redimensionar, a bajar costos, a rediseñar procesos. Los
remedios fueron todos dolorosos: 600.000 personas perdieron su empleo solamente
en 1993.
Pero ninguno de esos gigantes nacionales, dicen Hamel y Prahalad, podía
echarle la culpa a firmas extranjeras. Ellos tuvieron problemas porque sus dirigentes
se durmieron en el timón. Dejaron que se inflaran los gastos internos,
incursionaron en negocios poco relacionados y permitieron que una dirigencia
conservadora paralizara la compañía.
Los autores creen que reestructurar, pocas veces mejora las cosas. Trabajar
con menos gente es una manera de corregir los errores de ayer, pero no crea
nuevos mercados.
Las empresas recurrieron a eliminar procesos innecesarios, reducir el tiempo
de los ciclos, mejorar calidad, y prestar atención al mercado. Los fabricantes
de autos de Detroit, por ejemplo, lograron igualar a sus competidores japoneses
en costo y calidad. Pero mientras tanto, los japoneses instalaron nuevos obstáculos
competitivos, como maniobrabilidad nunca antes conocida e impresionante rendimiento
del motor.
Para crear un futuro de éxito, una empresa debe ser algo más que
reducida y ligera, debe reinventar su negocio regenerando su estrategia.

¿Quiénes son los transformadores de negocios?:
1) los que cambian las reglas del juego;
2) los que redefinen las fronteras del negocio;
3) los que crean nuevos negocios.
Una empresa debe ser capaz de reconcebirse. Sus directivos deben pensar siempre
a cinco o diez años vista, preguntándose: ¿A qué
tipo de clientes deberemos atender dentro de cinco o diez años?; ¿A
través de qué canales llegaremos a ellos?; ¿Quiénes
serán nuestros competidores?; ¿Qué capacidades deberemos
tener?; ¿De dónde saldrán las ganancias? Para imaginar
y crear el futuro, hay que des-aprender el pasado.
Estamos en el comienzo de una revolución en información, genética,
materiales, medio ambiente, y muchas otras áreas. Hay campos enteros
del conocimiento –microbiótica, comunicaciones satelitales, por
ejemplo– abiertos para cualquiera dispuesto a desafiar lo establecido.
Nadie está a salvo si está en un área tradicional, como
comercio minorista, transporte, educación, publicaciones, farmacia. El
futuro no va a ser una extrapolación del pasado; se va a transformar
la estructura de todos los negocios.
Muchas de las grandes oportunidades del futuro acaban de ser concebidas. Pero
los competidores de ese mercado futuro están peleando entre sí
ahora, a la puerta de entrada. Se forman alianzas, se reúnen habilidades
y se realizan experimentos.
Aquellos que sepan hacia dónde quieren conducir sus respectivos negocios,
y quienes puedan juntar y orquestar recursos en todo el mundo tienen una posibilidad
de obtener una interesante recompensa.
La competencia por este futuro es una lucha por una cuota de oportunidad, no
por una cuota de mercado. Es una competencia por maximizar la cuota de oportunidades
que una empresa puede tener dentro del amplio campo de “la oportunidad”.
En ese gran campo, no hay leyes escritas todavía.
Es esencial en estos días la velocidad en los negocios y, sin embargo,
el marco de tiempo para explorar y conquistar un nuevo campo de oportunidad
podría ser de diez, veinte o más años.
Un ejemplo: JVC, líder en videocaseteras, comenzó a desarrollar
el videocasete en la década de los ’50. Cantó “bingo”
20 años más tarde, con la videograbadora que utiliza como estándar
el casete VHS.
Es muy difícil justificar financieramente la actividad de ir en busca
de una oportunidad. Por eso hay que ver claramente el potencial de dar a los
consumidores nuevos y profundos beneficios. Esa seguridad es la que puede transformar
años de esfuerzo en un nuevo mercado.
Competir por esa mirada de largo alcance es, en realidad, librar una batalla
por el liderazgo intelectual. No solamente mirar lo más lejos posible,
sino estar activamente dando forma y ejerciendo influencia en la dirección
que toma el negocio.
A diferencia de visión, que implica un sueño, la mirada de largo
alcance está basada en un estudio profundo de las tendencias en tecnología,
demografía, regulación y estilo de vida.
Para poder tener esta visión de largo alcance es preciso imaginar el
futuro: comenzar con lo posible y luego trabajar hacia atrás hasta determinar
qué es lo que debe ocurrir para que lo primero se dé. También
agrandar el horizonte de oportunidades: no pensar la empresa como una colección
de unidades de negocios, sino como una colección de competencias o habilidades
para hacer cosas.

Sobre qué tratan las teorías empresarias

No es fácil intentar una clasificación de todos los ensayos, ideas
y enfoques que, día a día, enriquecen (u oscurecen, según
como se mire) el dilatado campo de la gestión empresaria.
Un capítulo especial, el siguiente, está dedicado a las sólidas,
coherentes y de efecto duradero. En forma somera, diremos que hay tres grandes
grupos:
–las que se ocupan de los aspectos organizacionales de la empresa, de los
enfoques estratégicos, de la misión y visión que debe tener
toda compañía. Entre ellas, las que se ocupan de las “competencias
centrales” y de las “disciplinas de valor”;
–las que privilegian los aspectos internos, como la toma de decisiones,
la delegación de poder, el manejo de los recursos humanos y el trabajo
en grupos;
–finalmente, las que se concentran en el cliente y el consumidor; los distintos
aspectos del servicio de calidad y de cómo brindar mejor servicio. M