El 5 de septiembre, Sanford “Sandy” Weill, CEO de Citigroup, hizo algo casi inédito en el mundo de la gran banca: admitió “comportamientos bursátiles inapropiados” y pidió excusas públicas. Según varios analistas independientes y algunos medios, esto abre una nueva fase en materia de management financiero.
A juicio de Weill, el problema se había originado en “la increíble burbuja con telecomunicaciones, tecnología e Internet en 1999-2000”. El CEO no aclaró que SSB, brazo bursátil del grupo, predicaba la “nueva economía” y su analista estrella, Jack Grubman, afirmaba -junto con varios gurúes– que “los ciclos económicos cortos (business cycles) ya no eran válidos”.
Poco después, SSB reconoció que Grubman y otros ejecutivos solían asignar acciones colocadas en ofertas públicas iniciales (OPI) a directivos de empresas cuyos negocios trataban de asegurarse. La clave residía en reservárselas al precio base -siempre muy bajo- y transferírselas a tiempo para revenderlas en los primeros días tras la OPI, cuando sus precios llegaban al tope y permitían hacer diferencias notables.
Estas revelaciones “se contagiaron” a J. P. Morgan Chase and Crédit Suisse First Boston. Pese a todo, durante septiembre Weill insistía en defender su modelo de negocios, que mezcla servicios bursátiles y banca de inversión, pese a los pobres resultados obtenidos desde la fusión entre Travelers Group (de ahí proviene Weill) y Citicorp.
Curiosamente, a fines de agosto la cúpula de Citigroup estudiaba ya reformas en el procedimiento para timonear OPI por cuenta de terceros. Entre ellas, exigir a los gerentes que recibieran acciones a bajo precio comunicarlo a la junta directiva, siguiendo sugerencias de la SEC.
Pero ya una comisión parlamentaria estaba investigando el papel de SSB en un caso caliente: las 869.000 acciones asignadas a Bernard Ebbers, ex CEO de WorldCom, en varias OPI, para obtener negocios de la empresa que luego entraría en convocatoria por US$ 103.800 millones y sería acusaba de ocultar pérdidas por más de US$ 9.000 millones en los balances de 1999 a 2001.
Se precipitan los acontecimientos
Semana a semana, arreciaban las presiones sobre Weill. El 8 de septiembre relevó a Michael Carpenter como CEO de SSB. Eso terminaba con la estrategia diseñada por el propio Weill, tras la fusión de 1998, y el fin de la vieja guardia en Citicorp (el grupo de John Reed) signada por años de gestión poco transparente.
El nombramiento de Charles Prince como “interventor” en SSB y el despido de Grubman ilustran la nueva situación. Prince no es hombre de negocios ni operador financiero, sino abogado experto en crisis. “SSB afronta los peores riesgos legales de su existencia. Hablamos de miles de millones en daños y perjuicios”, señalaba Michael Mayo, analista de Prudential Financial.
No hace mucho, Prince tuvo que manejar el derrumbe en América latina. La Argentina -cuya crisis, según sus propios evaluadores, quedaría encapsulada- inició el efecto dominó que llegó a Uruguay, Paraguay y Brasil. En poco tiempo, Prince marginó al influyente Víctor Menezes, jefe operativo en la región. Entretanto, expertos y operadores en Wall Street comienzan a ver a Citigroup como un holding en constante proceso de reinvención, obligado por las circunstancias y no por un modelo de negocios.
Bajo fuego cruzado, Weill anunció que abandonaría cargos ocupados en directorios de AT&T y United Technologies, pues sus propios CEO -Michael Armstrong y George David- figuran en la junta de Citigroup. Los lazos entre Weill y Armstrong se habían tornado embarazosos: Eliot Spitzer, fiscal de Nueva York, investigaba a Grubman por haber cambiado de pronto (de mala a buena) su calificación sobre AT&T… porque SSB había obtenido un contrato para timonear una gran emisión de bonos para esa firma.