Para crecer, el camino es más alianzas

Durante los ´90, quienes se desempeñaban al sur del río Bravo -o de Panamá, según se mire- vieron cómo se multiplicaban las alianzas. La participación de transnacionales en las 500 firmas principales de la región aumentó de 25% en 1991 a 38% en 2000. En buena medida, mediante asociaciones con capitales locales para tomar antiguos monopolios públicos. Iniciada la década de los 2000, las alianzas forman ya parte de estrategias integrales de crecimiento.

No obstante, también es cierto que acuerdos, fusiones y adquisiciones (F&A) siguen ofreciendo dificultades. Estudios al respecto revelan que fracasa casi la mitad de estas operaciones, a menudo por problemas comunes a varios mercados nacionales o a trabas culturales o políticas, entre otras. Con estos antecedentes a la vista, los empresarios seleccionan con mayor cuidado por qué, dónde y con quiénes se planean alianzas.

Desde 2000, la actividad multinacional en F&A ha perdido ímpetu junto a las cotizaciones en Wall Street y otras bolsas importantes. Por el contrario, se aceleran consolidaciones locales. En lo que resta del decenio, alianzas y F&A seguirán siendo claves en materia de competencia regional y exigirán a las empresas dedicar más tiempo, equipos y esfuerzos para timonear iniciativas o evitar nuevos fracasos.

Proceso transformador

Estas conclusiones derivan de numerosas y detalladas entrevistas con consultores de Booz, Allen & Hamilton y docentes de la Escuela Wharton, de la Universidad de Pennsylvania. “Tal ha sido la abundancia de F&A protagonizadas por transnacionales, que las mayores compañías operantes en Latinoamérica han pasado de ser predominantemente locales, a multinacionales”, opina Alonso Martínez, vicepresidente primero de Booz Allen, filial Florida. “A principios de 1990, quizás un cuarto de las principales firmas se había transnacionalizado. Una década después, la proporción se acercaba a 50%”.

Muchas de esas firmas eran autóctonas y se expandieron dentro del área para alcanzar diversificación o volúmenes capaces de competir a escala global. Ahora, “las empresas afrontan competidores internacionales más grandes y afirmados. Eso las coloca en desventaja. Por ejemplo, un fabricante de golosinas puede pesar en escala local pero, en lo regional, competirá con gigantes tipo Nestlé o Cadbury. Por ende, crecen las presiones para que ese fabricante se convierta, por lo menos, en compañía regional”, explica el experto (algo así ha hecho el grupo argentino Arcor).

Aparte de ganar más mercados, las empresas latinoamericanas son conscientes de las ventajas estratégicas específicas involucradas en alianzas o F&A. Los clientes locales de Booz Allen quieren ampliar o completar cadenas de valor agregado proyectándose al exterior, pues las economías del área están perdiendo dinamismo desde 1998. Se requiere no ya crecimiento liso y llano, sino también sinergias.

Lo segundo en que piensan es si una alianza hará a sus empresas más atractivas ante inversores internacionales y mejorará su liquidez. El acceso a la plaza global de ofertas públicas iniciales de acciones (OPI) o bonos, resulta cada día más caro para firmas locales. Muchas necesitan captar fondos extrarregionales y eso sólo se consigue cotizando en bolsas de primera categoría.

En tercer lugar, accionistas e inversores ya no quieren poner todos los huevos en la misma canasta, en particular por la inestabilidad cambiaria. “Es preferible operar en varias economías con problemas que centrar el riesgo en los problemas de una sola economía”, sostiene Martínez.

Sin duda, las propias multinacionales autóctonas tienden a forjar nuevas alianzas. A principios de 2002, la familia Bemberg -controla el holding Quilmes Industrial, Quinsa, líder cervecero en la Argentina y otros países- aceptó venderle 37,5% a Companhia Bebidas das Américas (AmBev, o sea Brahma), su equivalente en Brasil. “La idea es armar una empresa líder en el Cono Sur y constituye un perfecto caso de alianza estratégica entre multinacionales latinas”, explica Jorge Forteza, presidente de Booz Allen Argentina. Hasta tal punto impactó ese acuerdo que, desde entonces, se han firmado otros entre cerveceras sudamericanas y hasta hay una “guerra” entre AmBev, la holandesa Heineken -rival de Brahma en Brasil, accionista minoritaria con 15% en Quinsa- y la alemana Warsteiner, rival de Quilmes en la Argentina.

Esperanzas y trampas

En un artículo de 1994, dos antiguos socios de Booz Allen -John Harbison y Peter Pekar- definían “alianza estratégica” como acuerdo entre dos o más firmas para desarrollar un plan común, destinado a que todos ganen algo. “Este tipo de convenio es recíproco. Cada socio está dispuesto a compartir determinadas ventajas propias con los otros y todos combinan recursos y riesgos. De hecho, la alianza estratégica está a medio camino entre un pacto y una fusión o adquisición”.

Harbison pasó, en 2001, a dirigir Raytheon Commercial Ventures (subsidiaria de la compañía homónima) y Pekar es hoy vicepresidente de la banca inversora Houlihan Lokey Howard & Zukin. Ambos advierten que las alianzas estratégicas no son necesariamente mejores o peores que otros vínculos. Pero, a menudo, se prefieren si una adquisición no es factible o si ciertas capacidades claves son inherentes a la matriz.

No obstante, las alianzas son tramposas, pues las fuerzas que las generan pueden ser complejas y estar sujetas a cambios rápidos. O las compañías involucradas quizá no estén maduras para los ajustes exigidos. Por otra parte, las ideas que cada socio tiene de una alianza suelen ser, con frecuencia, muy distintas a las realidades que afrontarán cuando la pongan en marcha.

Harbir Singh, profesor de management en Wharton y experto en F&A, admite que las alianzas estratégicas pueden valorizar las empresas. Pero también apunta que, según la mayoría de las investigaciones, casi la mitad fracasa. Los motivos incluyen incompatibilidades en términos de recursos complementarios, organización, culturas, procesos decisorios, sistemas, estructuras de conducción y manejo de conflictos internos o externos.

Este académico y dos colegas, Jeffrey Dyer (Universidad de Michigan) y Prashant Kale (Universidad Brigham Young), también han analizado cómo las empresas aprenden de experiencias y superan trabas para establecer alianzas eficaces.

Los tres han publicado un trabajo sobre alcances de una alianza, reacciones bursátiles y posibilidades a largo plazo. Ahí sostienen que las firmas experimentadas y aptas para “funcionar en contextos estratégicamente coordinados” obtienen mejores resultados y pueden difundir sus capacidades.

Por ejemplo, empresas como Hewlett-Packard, Eli Lilly o Parke-Davis tienen vicepresidentes o directores ejecutivos específicamente a cargo de alianzas, junto con equipos propios. Estas unidades son responsables de divulgar en las estructuras nociones y datos sobre el tema. Singh ha descubierto que, en ese grupo de firmas, las alianzas mejoran cotizaciones y registran 63% de ensayos positivos.

Desafíos emergentes y periféricos

¿Qué pasa cuando las compañías consideran alianzas fuera de economías centrales? Gerald McDermott, perteneciente a la escuela de Wharton aunque vive en la Argentina, ha estudiado el impacto de instituciones (bancos, entidades, industrias, gobierno) en Latinoamérica, Europa oriental y los Balcanes. Como resultado de estos estudios, el catedrático dice que hay una larga serie de variables a tomar en cuenta.

En primer término, McDermott se pregunta si los socios de la alianza tienen la capacidad para hacerla funcionar y están preparados para nexos más complejos en el futuro. “Por lo común -señala-, hay problemas de asimetrías y contralores. Se generan roces, luego peleas y ahí todo va cuesta abajo”.

En segundo lugar, apunta que sería útil que un tercero actuase de mediador entre los socios principales, a fin de ir creando confianza mutua y que el acuerdo arranque bien. El gobierno local puede desempeñar ese papel, aportando desarrollo de infraestructura, facilidades para adiestrar gente o incentivos tributarios. Esto requiere un Estado proactivo, no prescindente. “Es preciso observar cómo opera el entorno institucional y ver si constituye un marco adecuado para la alianza. Al respecto, las leyes de patentes, contratos y propiedad intelectual son pertinentes a la seguridad jurídica, cuando un acuerdo presupone transferencia de tecnología, procesos o marcas. También son claves el régimen, el mercado y las estructuras laborales”.

Tercero, las partes deben prepararse para los desplazamientos de influencias entre una y otra. “Se supone que los grandes de afuera son los que pesan más, pero a menudo no es así. Por ejemplo, en la Argentina no existen las restricciones al control externo que hay en China, pero las compañías locales suelen tener contactos políticos o sociales y los aprovechan”, explica McDermott.

Las empresas también deben tener presente que el clima económico y político puede diferir de un país a otro. Estas diferencias adquieren peculiar relevancia en Latinoamérica; por ende, las alianzas estratégicas serán más o menos fáciles según cada contexto. De ese modo, en el caso de Brasil, algunas firmas dependen menos de alianzas porque tienen un mercado interno enorme para sus productos o servicios y pueden crecer apoyándose en ventas locales.

México es otro cantar. En esa economía “probablemente existan más alianzas que en el resto de la región, por influjo del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos y Canadá. Ante un mercado como el norteamericano -señala Martínez-, los grupos locales deben buscarse socios si no quieren ser fagocitados”. En realidad, excluyendo Brasil y México, las alianzas estratégicas son cuestión de supervivencia y de disminuir riesgos locales. “Las firmas argentinas o peruanas -subraya McDermott- tratan constantemente de consolidar negocios en entornos económicos accidentados”.

Perspectivas de las multinacionales externas

Las multinacionales que buscan ingresar en Latinoamérica tienen perspectivas un tanto diferentes de las de sus contrapartes regionales o locales. “En algunos países -explica Mauro Guillén, también docente en Wharton-, las alianzas son impuestas por los propios gobiernos, que vedan F&A. Otro factor relevante es el mercado o la actividad. En ciertas industrias, no hacen falta socios locales. Pero sí en telecomunicaciones, banca o servicios estrictamente regulados o donde existan ingredientes políticos que requieran alianzas”.

También hay entornos que cambian. Actualmente, en México -donde se han flexibilizado normas, por imperio del TLC- hay menos necesidad de socios autóctonos. “Chile y Uruguay figuran en similar categoría -añade Guillén-, pero en Brasil, Perú, la Argentina o Colombia es mejor buscarse socios”.

A su vez, Forteza singulariza Chile como ejemplo para que las multinacionales se fijen dos veces antes de establecer alianzas. “Es el mejor país latinoamericano en términos de desempeño macroeconómico, pero ahora varias transnacionales están reconsiderando si quedarse allá. Se trata de una economía comparativamente chica, quizá demasiado para mantener estructuras de management. Entonces -prosigue Forteza-, si soy una multinacional y no veo posibilidades de armar un negocio en Chile ¿qué hago?”.

El propio experto se responde: “Combino Chile con una alianza regional que incluya Brasil, por ejemplo. A veces funcionará, otras no, pero siempre será una forma de permanecer en Chile. Si, eventualmente, las cosas no marchasen, ¿abandonaría la plaza? Es difícil saberlo de antemano”.

Muchas transnacionales, en lugar de apelar directamente a F&A, optan por alianzas selectivas. Forteza indica que esto se da en contextos locales muy diferentes: atractivos pero chicos (Chile), chicos y volátiles (Ecuador) o grandes e interesantes, pero en serios problemas (la Argentina, Venezuela, Colombia). “A veces, las multinacionales pueden asociarse a un operador local con productos, marcas o presencia. Esto es frecuente en economías como Brasil y México. Los acuerdos entre ING y Seguros son muy ilustrativos”.

En 2001, Internationale Nederlandse Groep (ING, Amsterdam), un holding de servicios financieros, compró Seguros Comercial América, la principal firma de su tipo en México, pues controla 21% en seguros de vida y salud más 33% en inmobiliarios y de accidentes. Tras la operación, los holandeses rebautizaron la empresa “ING Comercial América”.

Esta adquisición se agregaba a otras iniciativas conjuntas del grupo, incluido un fondo de pensión. ING anunció, el 31 de julio último, que había firmado un acuerdo con Grupo Financiero Bital por 19,2% del banco homónimo, líder en la franja minorista. Mediante una inversión de US$ 200 millones, ING reforzaba una estrategia multipropósito en México. La alianza ING-Bital (donde la primera tiene 49% del paquete) data de 1997 y, ya en 1998, las partes convinieron en que ING colocase seguros vía sucursales del Banco Bital. En 2000, los holandeses tomaron el control de Afore Bital, una de las mayores AFJP del país, cofundada por ambos socios en 1997.

También ese año, en la publicación virtual strategy+business, Wouter Rosingh y Artur Ribeiro Neto (ambos de Booz Allen, en ese entonces), hicieron un análisis a fondo de las alianzas estratégicas en Latinoamérica. En su óptica, la mayoría entraba en una de tres categorías: “Multinacionales que aportan tecnología y procesos a firmas locales a cambio de acceso al mercado, multinacionales o grupos regionales que se unen en emprendimientos para aumentar la escala de operaciones, y grandes proveedores de capital que se asocian a firmas en sectores específicos para generar o aprovechar oportunidades estructurales”.

Martínez y Forteza aportan ejemplos de éxitos en función de estas estrategias:

• Una alianza de 1991, entre Wal-Mart Stores y la mexicana Cifra, fue la
  primera experiencia del gigante minorista fuera de Estados Unidos. Eventualmente,
  Wal-Mart se convirtió en accionista mayoritaria y, este año,
  la alianza pasó a ser Wal-Mart de México. “Pero a Wal-Mart no
  le ha ido tan bien en otros países de la región”, anota Forteza.
• Unilever ha forjado alianzas con varias compañías en Perú
  y Ecuador. En general, desembocaron en adquisiciones lisas y llanas “beneficiando
  a ambas partes. Las firmas locales -señala Martínez- aportaban
  distribución y Unilever les brindaba tecnología, marcas y management”.
• En 1999, Companhia Brasileira de Distribução (CBD), la mayor
  cadena de supermercados, anunció una alianza con Groupe Casino. Los
  franceses llegarán a controlar 40% del paquete accionario hacia 2004,
  en tanto los brasileños tendrán acceso a capitales, tecnología,
  sistemas y management de Casino, firma muy interesada en penetrar en
  ese país.

De ahora en más

Forteza y Martínez afirman que las empresas latinoamericanas irán recurriendo a más alianzas en los próximos años como vía para crecer. Al mismo tiempo, la región dará origen a nuevas multinacionales autóctonas. “Desde el punto de vista local -observa el segundo-, no hay opciones. El futuro no se ve propicio al crecimiento económico como base de expansión o nuevos negocios y, aparte, hay fuertes tendencias a la consolidación en casi todos los sectores. Quien no forme alianzas, será echado a un lado del camino”.

Por otra parte, pocos grupos latinos tienen potencia financiera propia como para desarrollar estrategias de compra agresivas a escala internacional. No obstante, añade Martínez, “las alianzas en esta región no son fáciles de establecer y mantener, en muchos casos, porque persisten mecanismos familiares y hay resistencia tanto a compartir el poder como a dar información. Aun las empresas que cotizan en bolsas están muy controladas. A pesar de ello, los graves problemas que atraviesan varias economías están abriendo brecha. Familias que, hace algunos años, ni lo hubiesen imaginado, están compartiendo paquetes y responsabilidades de gestión”.

En suma, se abren nuevas oportunidades en Latinoamérica para forjar alianzas, precisamente porque las multinacionales han dejado atrás la ola de F&A de los ´90. Cuando el mercado bursátil vivía en plena burbuja, era posible comprar casi cualquier empresa. Hoy las cosas son distintas. Según Thomson Financial Data, la cantidad de F&A en la región ha caído de 160 por año en la década anterior a unas 100 en 2001. Su monto total, entretanto, cede de US$ 55.000 millones en 2000 a 20.000 millones en los 12 meses que distan entre julio de 2001 y junio de 2002.

A criterio de Forteza, “el cambio de clima económico y financiero en el mundo ha obligado a las transnacionales a ser más cautas en cuanto a expandirse. No sólo en Latinoamérica, claro. Pero, como esta región no ha sido la mina de oro que muchos esperaban durante el auge de las reformas pro mercado, las multinacionales se replantean qué les significa ser globales. La economía mundial -reflexiona el analista- es una serie de anillos. Quien busque ser global deberá, primero, resolver qué quiere hacer en el núcleo, o sea el Grupo de los 7 (Estados Unidos, Japón, Alemania, Francia, Gran Bretaña, Italia y Canadá). Después vienen las economías que salen de la planificación centralizada, las emergentes y las periféricas”.

En los ´70 y ´80, las multinacionales tenían una meta central: estar en todas partes. Pero las circunstancias hoy son otras. “Las transnacionales que manifiestan las características clásicas del género se achican en vez de expandirse. En parte, por la presión de mercados locales, pero también porque deben competir en países como India o China, mucho más selectivos en cuanto al tipo de multinacionales que ingresa a sus mercados. En general, los conglomerados clásicos tratan de mantenerse como tales en el G-7 y buscan otras estrategias en el resto del planeta”.

También la contracción de los mercados financieros y bursátiles impacta en los planes de las transnacionales. La baja de valor en mercado y otros inconvenientes -entre ellos, el efecto de los escándalos corporativos en el comportamiento de accionistas e inversores- exige afinar al extremo los cálculos de costos y beneficios.

Como lo ven Forteza y Martínez, el repliegue de las multinacionales globales puede permitirles a las latinoamericanas transformarse en concurrentes capaces de competir fuera de la región. “En los diez años venideros -pronostican- se verá una evolución y los operadores locales deberán formularse una pregunta clave: ¿cómo nos convertimos en transnacionales?“.

Las investigaciones de BoozAllen sugieren que, nuevamente, habrá una estrategia por anillos. Los empresarios de la región empiezan a buscar nichos estructurales apropiados. Mientras los brasileños, por ejemplo, ponen énfasis en China, India y zonas de África, las iniciativas en otros países auguran el surgimiento de más multinacionales latinoamericanas.