La turbulencia está aquí

Fue Patricio Sepúlveda, el responsable regional de Iata (Asociación Internacional del Transporte Aéreo), quien, en declaraciones periodísticas, formuló hace algunas semanas el contexto en que se mueve el mercado aerocomercial en América latina. “Si miramos los resultados de las empresas, en general son débiles. El cuadro es que 90% de las 40 compañías de América latina pierde dinero”. Y anticipó un oscuro 2002. “Este año podría desaparecer 10% de las líneas aéreas de la región”.

La línea baja a la Argentina; de hecho, empresas como Aerolíneas Argentinas, Southern Winds, AIRG y Dinar enfrentan una devaluación de más de 250%, combustibles en aumento, más de la mitad de sus costos en dólares e ingresos en pesos.

Estos factores se observan en las cifras que maneja la Junta de Representantes de Compañías Aéreas en Argentina (Jurca). En tráfico internacional y doméstico, desde el 1º de enero hasta el 15 de mayo se facturaron US$ 167,2 millones contra US$ 398,2 millones del año pasado: una caída de 58,01%. En las primeras 17 semanas del año, en cabotaje se procesaron 537.575 pasajes contra 710.769 correspondientes a la misma época de 2001, lo que representa una baja de 24,37%.

Sepúlveda explica que “no tiene que haber aumentos reales de tarifas en la Argentina. En este momento, es difícil trasladar al público los precios”. De todas formas, las compañías pidieron al gobierno argentino un aumento de 60% en los precios de referencia.

Una ecuación negativa

“El sector aerocomercial argentino muestra un fuerte deterioro en su ecuación económica. Tiene ingresos en pesos y gastos en dólares en los contratos, seguros, repuestos y sistemas informáticos”, dice Fernando Dozo, presidente de Jurca y director de Air Plus, quien recibe a MERCADO con una ilustrativa frase: “Todo puede empeorar”.

José Chalén, de Southern Winds (SW), coincide con Dozo y agrega: “El transporte aéreo enfrenta desde el 11 de septiembre la peor crisis de la historia de la aviación comercial. En el caso de la Argentina, la devaluación del peso, los costos y la retracción de tráfico por la situación del país, han tenido mucho más efecto en la economía de las empresas nacionales que el episodio anterior. En término medio, 50% de los costos están sujetos al dólar y con una devaluación de 250%, los costos totales han tenido un aumento desproporcionado. Con tarifas fijadas en pesos, estamos frente a una situación extremadamente crítica”, señala el directivo de SW.

“Salimos de la recesión. Ahora entramos directamente en la paralización”, dice de arranque, Alberto Desimone, director general de Dinar, quien, mezclando ironía y realismo, se respalda en las cifras del sector y apunta nuevamente a uno de los ejes del problema: la divisa estadounidense. De acuerdo con el ejecutivo, en 1993, la tarifa promedio era de US$ 250 para 2,5 millones de pasajeros de cabotaje. En 2001 fue de US$ 100 para 4,2 millones. Y en 2002, la tarifa promedio es de US$ 30 para unos 3,2 millones. “En nuestra industria, el empresario, en lugar de proyectar o mejorar servicios, sólo ataja problemas para sobrevivir”, subraya.

La importancia del tema retorna cuando se analiza la performance de Aerolíneas Argentinas. Para Julio Scaramella, vocero de la empresa, ésa es la gran ventaja. “Por los vuelos internacionales, de 35 a 38% de nuestros ingresos se genera en dólares. Y estamos invirtiendo US$ 10 millones para realizar el mantenimiento de los aviones aquí”, lo que ahorra los costos aún más.

Un lugar en el aire

En este contexto, los empresarios aerocomerciales trazan sus planes para seguir. Chalén afirma que Southern Winds se ha ceñido a diversas estrategias, entre ellas, reducción de costos, ajuste de la oferta -que globalmente fue de 14%, con lo cual se pudo mantener un factor de ocupación comercial de 64% promedio para los cinco primeros meses del año- e incursión en el mercado regional, con servicios regulares a Santiago de Chile mediante un vuelo que, como es vía Mendoza, se inicia en el Aeroparque de Buenos Aires. Además de proyectar, entre otras alternativas, servicios a Paraguay y Bolivia.

Por su parte, Dozo enlaza actividades y afirma que la estrategia es “lograr una aproximación entre todos los sectores involucrados en el armado de paquetes turísticos. En la Argentina, si no se integran los distintos actores no hay rédito. Restituyendo la seguridad jurídica, el país será un destacado destino, tanto por el tipo de cambio como por las inversiones realizadas en infraestructura durante la década del ´90”.

El ex diputado por el cavallismo, Guillermo Francos, hoy presidente de AIRG, cree que la manera de seguir en la actual situación del país es “adecuarse a las condiciones de mercado: aquí hubo una sobreoferta de servicios. La idea es bajar la oferta a 50%. Tenemos que reducir costos y no buscar negocios faraónicos. Es muy difícil encontrar mercado en América latina”.

La estrategia de Aerolíneas pasa por otros carriles. “Los accionistas vinieron a correr una carrera de largo aliento. Para ellos, Aerolíneas fue una buena inversión. Seguimos adelante a pesar de lo que sucedió en las Torres Gemelas. Retomamos los vuelos a Miami, Nueva York, Madrid, Oceanía, Roma, Caracas y los regionales. Estamos estableciendo un hub en Madrid, para volar desde Barajas hasta Londres, París y Francfort”, explica Scaramella.

Sin embargo, desde otro ángulo, hay quienes cuestionan esta evolución de Aerolíneas. “Pudieron mejorar porque la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) española les dio dinero. Pero sería bueno saber si todos los vuelos de Aerolíneas que planifican para Europa viajan con la capacidad suficiente”, se preguntan algunos de los competidores.

Las hipótesis de un escenario

Los ecos de las palabras de Patricio Sepúlveda resuenan en el tipo de cambio y la recesión. Éste es el contexto en el que vale plantearse cómo quedará el mercado en los próximos meses. “Creo que estaremos peor que hoy”, dice sin vueltas. “Sólo Dios sabe qué empresas sobrevivirán”, afirma Dozo, quien se remite a la historia económica para explicar lo expuesto. “John Keynes decía que el largo plazo no importaba porque en esa época ´todos estaríamos muertos´. Este sector es antikeynesiano. En el largo plazo, el que pueda contener la respiración estará bien”, explica el ejecutivo de Air Plus.

Francos afirma que AIRG seguirá adelante. “Ajustaremos la empresa. Hemos devuelto los Boeing 737-700 y volamos con los 737-200. Nos adaptaremos a la situación del mercado. Volamos con ocho aviones y tal vez en los próximos meses lo hagamos con cinco”.

En riguroso off the record un conocedor del mercado da un pantallazo de cada una de las empresas. “AIRG está en convocatoria. Dinar, podría tener dificultades. Toda empresa que no tenga ingresos en dólares puede caer”, dice un especialista bajo pedido de reserva. “Southern Winds tiene mayores chances. Son aviones más pequeños por lo que vuelan con pocas plazas vacías. Tiene menores costos y ha elegido los destinos nacionales con mucha inteligencia”, dice el aeronauta. Con respecto a la convocatoria de AIRG, Francos responde: “Nos afecta. No podemos obtener créditos, pero eso nos iguala a todas las empresas, ya que no hay crédito para nadie”.

Desimone, de Dinar, se refiere a la reestructuración que la firma ha encarado para vencer aquellas dificultades, subrayando que la empresa abandonó rutas y que trató de eliminar, en la medida de lo posible, los costos en dólares, como el leasing. “Tenemos tres aviones propios y tratamos de crecer en el norte argentino: Jujuy, Salta, Tucumán y Santiago del Estero. Pensar en otra cosa es una quimera. Para enero y febrero de este año pensábamos volar con 11 aviones. Como dije, ahora volamos con tres. Y esta empresa, en 2001, facturó US$ 120 millones”, ejemplifica mostrando de alguna manera la frustración que han experimentado en la firma.

A pesar de los pronósticos, Desimone asegura que Dinar seguirá volando. “Podemos continuar porque tenemos la decisión política de hacerlo. Hay un compromiso de nuestros Recursos Humanos, la gente de la empresa nos acompaña. Y la caída de la actividad no puede ser permanente. Cito a Alejandro Lerner. Se trata de Volver a empezar“, dice el ejecutivo para aventar rumores.

Desde la Jurca, Dozo cierra con una frase que ilustra perfectamente lo que sucede en el sector: “A principios de 2001 pensábamos qué servicios había que ofrecer para ganar mercados. Hoy pensamos en cómo salvar la actividad”.