En los ´90, bajo una paridad cambiaria que muchos consideraron ilusoria, fueron las estrellas a las que llegaba el consumidor argentino para llevarse de sus góndolas todas las categorías de productos. Además de ser los grandes vendedores, los supermercados también eran poderosos compradores, con una capacidad que hasta 1999 era algo superior a los $ 10.000 millones anuales.
Pero desde el 2 de enero, las cadenas salen a escena cada día para enfrentar un escenario con variables de distinto tenor. Para conocer el nuevo panorama, MERCADO buscó la opinión de las principales cadenas de la Argentina Carrefour, Disco y Coto, una de las más importantes del Interior Libertad, con presencia en 13 provincias, analistas y consultores. Aunque hubo pedidos sin respuestas, estas firmas y los especialistas pueden trazar un mapa del retail del 2002.
Edmundo Cavalli es economista, asesor y consultor en temas de estrategia y canales de distribución para empresas del sector retail e industrias proveedoras. En breve síntesis, el profesional reconoce hitos en el supermercadismo argentino. “En 1982 llegó Carrefour y dividió al sector en dos. Apareció un desafío profesional que podía entenderse o no”. Y menciona al segundo, sin tiempo, que fue un referente para el supermercadismo. “Alberto Guil, titular de Supermercados Norte hasta su venta al The Exxel Group en 1996, lo entendió. Él fue un lujo para cualquier directorio de cualquier casa matriz del mundo. La tercera etapa la marcó la llegada de Wal-Mart en 1995”, dice Cavalli.
Ahora, la etapa siguiente parece dominada por viejos adversarios que volvieron con fuerza: devaluación e inflación. Aunque la recesión ya dejaba huellas.
Según datos de la consultora CCR, especializada en consumo masivo, los supermercados, hipermercados y discount facturaron en el país $ 11.052 millones durante el 2001, con un aumento en 1998 con respecto a 1997, y caídas desde aquel año hasta el que pasó (Gráfico 1). La facturación mensual por metro cuadrado, que en Gran Buenos Aires e Interior fue en 1998 de $ 696, descendió hasta $ 482 en el 2001 en un marco en el que el consumo total en la Argentina (de productos comercializables en supermercados e hipermercados) tuvo una baja significativa en este período recesivo: de $ 41.730 millones en 1998 a $ 31.570 millones en el 2001. Ahora, algunos de sus pilares comienzan a acondicionarse.
¿Qué significan para los supermercados en el actual contexto las marcas propias, la capacidad de exportar y la relación con sus proveedores?¿ Cómo se paran frente a un consumidor que vuelve de los años ´80?
En nombre propio
“La esencia es commoditización de la marca”, dicen varios especialistas sobre la comercialización de marcas propias.
Alberto Coto, presidente de la cadena de 100 bocas que en el ejercicio 2000-2001 facturó $ 1.677 millones y tiene una participación de mercado de 15,6%, afirma: “Debemos cuidar mucho a las marcas propias”. Coto comercializa sus productos Top y su titular dice: “Las marcas propias son más accesibles que las líderes. Pero le brindamos un cuidado muy intenso porque vamos con la marca de la cadena”.
Daniel Moreira, gerente de la División Servicios al Trade de CCR, da cuenta de la importancia de las marcas propias. “En el último año se han desarrollado mucho. Ganaron posición, con 6% de las ventas. Y si comparamos el 2001 con el 2000, crecieron 25%, cuando el mercado, en 100 categorías de productos, se retrajo algo más de 5%”.
Eduardo Orteu, director general de Disco Ahold, coincide con Moreira. “Las marcas propias y las de primer precio se han posicionado en forma mucho más competitiva. Tienen un desarrollo importante debido a las restricciones económicas. Han cubierto un segmento importante. Bajan los consumos de primeras marcas a otras no tan conocidas o prestigiosas. Esto se veía en el 2001 y luego se agudizó”, afirma Orteu.
Disco, que en el año pasado facturó $ 1.900 millones en sus 236 bocas en todo el país, tenía hasta diciembre pasado un market share de 17%, comenta el ejecutivo.
En el 2001, Carrefour que controla a Norte-Tía tuvo ventas por $ 3.861 millones sin tasa impositiva. Su participación es de 32%, posee 23 hipermercados y 129 supermercados, y le ha dado a las marcas propias un desarrollo importante. “Tenemos las marcas Carrefour, First Line y Tex. Lo que más se mueve es alimentos (Carrefour). Y a nivel nacional las marcas propias representaron en el 2001 de 8 a 12% del total de las ventas”, dice Fabio Fabri, director de Relaciones Institucionales de la firma. “Y pueden crecer un poco más”, agrega.
Una de las cadenas que ha desarrollado con intensidad el concepto de marca propia en sus locales es Libertad, que pertenece al grupo Casino, de Francia, y en el 2001 facturó $ 573,3 millones sin impuestos, según explica Rafael Conejero, gerente de Planeamiento y Relaciones Públicas. Libertad tiene 13 bocas distribuidas en Córdoba, Tucumán, Mendoza, Chaco, Santiago del Estero, San Juan, Santa Fe (Rosario), Salta y Misiones (Posadas). En el primer trimestre de el 2002 su participación alcanzó 5,3%.
“Tenemos la marca Leader-Price”, dice Conejero. “Con un estándar de calidad de la Unión Europea, en el bimestre octubre-noviembre del 2001 estas marcas componían 4% del total de una familia de productos”, agrega. Según explica el ejecutivo, “en marzo del 2002 esa cifra ascendió a algo más de 8%”. Y para marcar una tendencia, afirma: “Esperamos crecer en marcas propias. A tal punto que en Capital Federal y Gran Buenos Aires tenemos tres supermercados donde vendemos nuestra marca, con un plan de crecimiento”.
Salir al mundo
¿Es posible que una empresa elabore productos para que un retail los exporte con su marca?
“Hay probabilidades de exportar marcas propias, porque hoy los precios de exportación lo permiten”, dice Moreira. “El juego entre un operador de un negocio global y uno local es la capacidad de exportación. Los retailers pueden ser una vía de colocación de productos para atraer divisas”, afirma Cavalli.
En Carrefour se están moviendo. “Trabajamos con proveedores. Estamos en un terreno exploratorio de envío de muestras a Chile y México. Si un productor puede proveer a algún país del grupo y los precios son competitivos, pondremos a disposición nuestra estructura. Puede ser con nuestra marca o la del proveedor. Pero exportar implica un compromiso de volumen, precio y calidad. Hay que estar seguros”, dice Fabri.
Orteu muestra adelantos en esta operación: “Lo venimos haciendo indirectamente a supermercados asociados a nosotros, tanto en América latina como en Europa. La relación de tipo de cambio puede potenciar este negocio. No tanto por los supermercados en sí mismos, sino porque los productos locales llegarán más competitivam0ente a otros mercados. Habrá que analizar en cada caso cuáles son las regulaciones imperantes. Nosotros ya hacíamos contactos. Pero nuestro negocio no es exportar. Ayudábamos a que la exportación la hiciera el productor”.
Coto asegura que la empresa debe mantener el market share y el consumo interno, ya que si no lo hay no puede haber exportación. Y explica: “Comenzaremos a exportar carnes y cueros. Estimamos que en el 2004 estaremos exportando por algo más de US$ 100 millones, a países como Alemania, Holanda y España”. Y agrega que la exportación, más que un recurso para paliar la caída de ventas en el mercado interno “es nuestra materia pendiente. Venimos del mercado de la carne. Siempre tuvimos excedente para exportar. Para hacerlo tenemos al Frigorífico Coto”.
Por su parte, Conejero, de Libertad, agrega su experiencia en ventas al exterior. “Lo hacemos, con empresas proveedoras de Leader-Price. Exportamos a Uruguay y Venezuela. Lo hacíamos cuando la paridad era US$ 1 a $ 1. Hemos traído compradores de vino de visita a bodegas cuyanas. Y exportamos los productos del productor con la marca Leader-Price. La clave es darle al productor el contacto con el comprador”, explica Conejero
¿El fin de la batalla?
Mucho se habló en el 2000 sobre la disputa que los supermercados mantenían con sus proveedores sobre ciertas prácticas que estos últimos consideraban abusivas, como los plazos de pagos, la alteración de condiciones pactadas y ventas por debajo de los costos. Se arribó a un código de buenas prácticas y los ánimos se calmaron.
El escenario argentino cambió. Y algunos conocedores del negocio resaltan, a propósito de aquella pugna, “que la industria de los proveedores le quitará el histórico poder que los supermercados tenían para negociar”. Porque los proveedores tienen la posibilidad de exportar y negociar en el país mejores precios con las cadenas. “Hubo movimientos pendulares. Del poder de la cadena al de la industria y viceversa. Ahora el péndulo vuelve a la industria”, explican. “¿Cómo repercute esto en las cadenas? ¿Puede haber alianzas o, para ir más allá, integración con los proveedores?”, se preguntan. El retail responde y pone paños fríos a una relación que, para muchos, en la mesa de discusión siempre es tensa.
“Hay que separar. La industria produce para exportar o vender en el mercado interno. Pero la venta forma parte de otra problemática. Eso no quiere decir que no haya asociaciones estratégicas en algún producto o marca propia. Pero administrar fábricas no es, por lo menos en el mundo, equivalente al manejo del sector del retail, que por lo general no tiene fábricas. Nosotros somos industriales en el sector de la carne, y es algo raro en la Argentina y también en el mundo”, dice Coto.
Fabri morigera. “Son nuestros socios. No hay una política global, pero sí una relación con cada uno de los proveedores”. El ejecutivo descarta toda posibilidad de venganza por parte de los industriales. Y apuesta fuerte: “Queremos que los proveedores hagan lo mismo que hicimos nosotros con ellos. Porque los ayudamos a desarrollar negocios maravillosos”.
El ejecutivo destaca que Carrefour tiene 3.500 proveedores, de los cuales, alrededor de 85% son Pymes “que desarrollaron negocios que les hubiera sido muy difícil hacer”, dice. “Cuando era más fácil hacerlo, nunca importamos más de 3% de los productos. Valoramos a las Pymes argentinas. Y no hubo una pelea con los proveedores. Adherimos en su momento al Código de Buenas Prácticas. Y los problemas que han surgido se han solucionado dentro del marco del arbitraje”, dice Fabri. Con respecto a la integración agrega: “Somos especialistas en comercializar, y los proveedores son especialistas en producir y, en eso, más eficientes que nosotros. Hay que respetar la separación de trabajo dentro de la cadena. No digo que no existan, pero no conozco casos de integración”.
Conejero, de Libertad, afirma que en la relación “siempre hay discusiones. Se detuvo la importación a la que podíamos acudir cuando discutíamos precios”.
Y concede un espacio a los proveedores. “De alguna forma estamos más atados a los locales. La disposición de la oferta tiene otro límite pero la que tenemos es muy buena. Los proveedores saben que hemos crecido y somos financieramente sanos”. Cuando habla de la salud financiera, Conejero se refiere al préstamos de $ 150 millones a cinco años que la firma obtuvo en enero del 2001. “Y lo tomamos en pesos”, dice.
También Moreira, de CCR, brinda otra posición a los proveedores. “Con respecto al 2001 hay nuevas condiciones que, en general, dan una mejor posición relativa para los proveedores. Pero venderle a los supermercados sigue siendo un buen negocio. Entre las condiciones que han variado, puede hablarse de un acortamiento de los plazos de pago”.
Con respecto a las alianzas entre cadenas y proveedores, Moreira cree que “los acuerdos y las negociaciones entre sectores son posibles. Puede haber una cadena y proveedores que decidan mejorar el negocio. Pero no creo que una cadena venda sólo la marca de un proveedor”.
Un no tajante
Con respecto a la puja, Orteu, de Disco, afirma: “Siempre se genera cierta tensión en la negociación entre un comerciante y un industrial, como en cualquier actividad. En los ´90 la distribución crecía porque estaba subdesarrollada. Ahora hay un proceso de mayor equilibrio. Hay que aclarar que si el consumidor no está conforme, ni los proveedores ni los supermercadistas podemos encarar el negocio. Debido a la situación económica, las tensiones se multiplican, pero no hay un tema de estrellato. En todo caso lo que vale es el consumidor. Si no compra, perdemos todos”.
Para convalidar la relación, Orteu se basa en una ecuación: “Tenemos que trabajar juntos. Hemos visto aumentos de precios por parte de los fabricantes que no fueron convalidados por el consumidor y debieron bajar”.
Sobre la posibilidad de una integración más profunda entre retailers y la industria, Orteu es categórico. “No. No funciona en ningún lugar del mundo. Si el proveedor es importante, quiere estar en todas las cadenas. Y si el supermercado es dueño de una industria, los productos de esta empresa no serán comprados por otra cadena. Las empresas quieren estar en todas las cadenas. Se pueden obtener buenos acuerdos de complementación. Las firmas más grandes del mundo no poseen cadenas. Ni los retailers más importantes son propietarios de industrias”.
Estados alterados
Que el ciudadano argentino no vive en un remanso es claro. Sobre todo cuando se convierte en consumidor. Y las cadenas son una medida para testear hasta dónde llega su irritabilidad y cuáles son sus nuevos hábitos.
Coto recaba en los pasillos de los supermercados. “El nuevo consumidor es más exigente, busca ofertas y se enoja. Compra con más inteligencia y exige. Es nuestro mejor control. Tiene todos los precios en la cabeza. Hay una cuestión de plata que cambiará sus hábitos hasta que tenga mayor nivel adquisitivo. Pero no quiere decir que los pierda.”
Como analista, Moreira incluye otro ingrediente: “Está claro que el consumidor es más racional, más observador, elige más, compara, busca calidad y prueba. Esto se marca constantemente”. Y aclara que “el precio es importante como variable, pero no es la única. Hay aumentos más importantes en las segundas marcas que en las primeras. La brecha se ha achicado. Por eso las primeras marcas no morirán”.
Orteu establece un paralelo con una época que parece retornar: “En los ´80 se vivió una represión de oferta, sin variedad de productos. Con la inflación la gente se volvió más cuidadosa. Pero en la hiperinflación de 1989 había una sensación en el inconsciente colectivo de que los salarios aumentaban. Hoy no sucede esto. Y el consumidor aprende a decir que no”.
Conejero se muestra optimista: “Estamos en sintonía con lo que la gente quiere. En una época vendíamos artículos suntuarios y satisfacíamos su gusto. Ahora la gente busca alternativas. Y aceptamos todos los bonos, además de traer mercadería del interior”, asegura.
Sin embargo, quienes conocen el sector admiten por lo bajo que “el cliente ya no se queja al supervisor. Ahora los teléfonos de la Secretaría de Defensa del Consumidor y de los Tribunales Arbitrales de Consumo, arden”.
Futuro inmediato
A la hora de hacer estimaciones, los supermercadistas juegan sus cartas: enlazan su futuro al de la economía, afirman que el sector está casi consolidado, creen que es difícil proyectar y hablan de “resistir”. Sobre el futuro de las ventas, Coto dice que el valor “en dólares ya cayó. Se mantendrá en alimentos y bajará en no alimentos, en el nivel suntuario, como los electrodomésticos. En esto influye la falta de financiamiento”.
Moreira afirma que es difícil proyectar a seis meses. “Los cambios son muy veloces. Con estabilidad y una inflación que pueda considerarse normal, el supermercado se adapta rápido, como sucede en muchos países”.
Orteu define al momento como una divisoria de aguas: “Desde el punto de vista de la industria, el supermercadismo seguirá su tendencia. Cambiará muchísimo la velocidad de desarrollo y se requiere revisar los proyectos que se llevan adelante. En los ´90 se podía invertir con un retorno relativamente sencillo. Hoy una inversión es mucho más cuidadosa y, hacia adelante, transcurrido este período crítico, la posibilidad de crecimiento de la actividad es más limitada”.
Fabri vincula al sector con la marcha de la economía y muestra la confianza de la firma: “Pasamos de la estabilidad a una inflación a la cual nos habíamos desacostumbrado. En los últimos cuatro años en nuestro sector hubo deflación”.
Conejero, de Libertad, prepara la defensa y el posible contraataque. Para el ejecutivo se trata de “resistir la crisis y posicionarnos para crecer fuertemente en el momento en que el panorama se aclare”. Y sus palabras se asemejan a una verdadera síntesis.
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