Procter and Gamble (P&G) es un buen ejemplo de aquellas empresas tradicionales que exploran las posibilidades que ofrece el ciberespacio. Además de desarrollar 72 sitios propios para Estados Unidos, participa junto a otros grandes fabricantes de productos de consumo masivo como Coca-Cola, Nestlé y Unilever en el mega portal Transora.com.
Casi la totalidad de los websites de P&G apuntan a apoyar las principales marcas de las 300 que integran su oferta. “Son una fuente de información acerca de las preferencias de los consumidores y nos mantienen en contacto con ellos”, completaba Elaine Plummer, vocera de la compañía, durante el lanzamiento, a fines del 2000, de BeingGirl.com.
Sólo tres sitios de P&G ingresaron al comercio electrónico business to consumer. El resto se dedica a al e-commerce entre empresas como ProcterDirecto.com, destinado a atender su cadena de distribución, que canalizará ventas en la Argentina por $ 150 millones durante todo el 2001.
La importancia de ProcterDirecto en el mercado no es menor. Si se considera que según la consultora e-Marketer las proyecciones para el business to business (B2B) en la Argentina estiman un volumen de operaciones de $ 771 millones durante el 2001, la participación de P&G equivaldrá a 20% del segmento.
Posibilidades on line
A través del site los clientes podrán adquirir la totalidad de los productos de la compañía, obtener información sobre sus cuentas corrientes y nuevos lanzamientos, y acceder a datos del mercado provistos por ACNielsen y Decidir.com. Sustentado tecnológicamente en Estados Unidos, el sitio requirió inversiones en el orden de los $ 30 millones. Su primer objetivo es atender al mercado local y también a Brasil.
“La Argentina está a la vanguardia de este emprendimiento de la compañía”, asegura Leonardo Lijtmaer, gerente de Logística del Cliente. “En Latinoamérica, el país tiene el mayor desarrollo de formatos en retail y en un entorno supercompetitivo”, agrega acerca de las oportunidades que ofrece este lanzamiento.
Durante diciembre y enero, el sitio superó exitosamente la fase experimental, en la que participaron 50 clientes, 30 de Buenos Aires y 20 de Córdoba, “representativos de todas las escalas y con un piso de facturación anual de $ 5 millones”, según explica Lijtmaer. La experiencia requirió una inversión de $ 1 millón, pero sus resultados fueron más que auspiciosos: las empresas comprometidas giraron 98% de sus órdenes de compra por medio de la nueva herramienta.
La compra electrónica cuenta con una bonificación de 1,5 a 2%, más allá de que, a la hora de las conclusiones, en la empresa aseguran que el mayor beneficio es el ahorro de inventario. Según se informa, las firmas implicadas en el proyecto alcanzaron ahorros de hasta $ 40 millones por ese motivo. Además, el ciclo de los pedidos se redujo a la mitad y los clientes se encontraron con un “mostrador” atendido 7 x 24.
Cambios puertas adentro
Por su parte, P&G logró un incremento en las ventas de $ 30 millones, atribuido al mejor manejo de stock. “Gran parte del tiempo de los vendedores se invertía en tareas que no generaban valor y que ahora se realizan a través del sitio”, analiza Lijtmaer. “Podríamos decir que la productividad del área de ventas creció 40%, la misma proporción del tiempo que, literalmente, perdían las fuerzas de venta”, asevera.
Sin embargo, el área de comercialización no sufrió reducciones, sino que su rol se modificó. “El objetivo del sitio es incrementar las ventas y no reducir los costos”, subraya Lijtmaer. “Hoy, las fuerzas de ventas se dedican al desarrollo de nuevos negocios con el cliente, asesorándolo con herramientas de marketing y análisis de mercado”.
A través de la iniciativa, la empresa aspira a profundizar la relación con sus 500 clientes directos, conformados por supermercados y distribuidores mayoristas. Fuera de esta estrategia quedan las grandes firmas internacionales como Wal Mart, Disco o Carrefour, que seguirán operando por medio de sistemas EDI (intercambio electrónico de datos). “Con estas empresas se hacen acuerdos anuales sobre precios y volúmenes. Después, el despacho y estado de cuenta se manejan electrónicamente”, informa Lijtmaer.
La incidencia del nuevo sistema será mayor entre los clientes de menores volúmenes de transacción, ya que eran los menos asistidos y ahora contarían con un contacto permanente. Las estadísticas de la experiencia piloto son ilustrativas. Las empresas comprendidas en el ensayo incrementaron la rotación de sus pedidos entre 15 y 20% con respecto a las que estaban fuera. La mayor variación se vio entre las pequeñas que aumentaron su frecuencia de pedidos 50%.
La logística, bajo la lupa
La logística suele ser un factor clave en el funcionamiento del comercio electrónico. El incremento en la frecuencia de los pedidos registrados en la etapa de prueba puede ser tomado como una señal en ese sentido. Por lo pronto, los gerentes de P&G están a la expectativa. “Si los cambios de la demanda se acercan más a 10 o 15% no tendremos que hacer cambios en la logística. Si se ubican cerca de 50%, sí”, reconoce Lijtmaer.
Para mantener las estructuras bajo control la empresa decidió hacer lanzamientos escalonados. Por el momento, el sistema está operativo sólo para los clientes de Córdoba, La Rioja y Catamarca. La región representa 8% de la facturación de Procter en la Argentina y es considerada un mercado “importante pero controlable”. Con el mismo criterio, la empresa decidió limitar, también por ahora, los usuarios del sitio a los clientes preexistentes.
Por otro lado, la compañía tampoco aplicaría ProcterDirecto como una herramienta para eliminar intermediarios, algo propio de la lógica de Internet. El tema es urticante en todos los sectores donde penetró el B2B. “No sólo sería un problema de logística, sino que podría acarrearnos conflictos con nuestros distribuidores”, manifiesta Edgar Luna, director de Desarrollo de Nuevos Negocios de la empresa.
A la espera de los marketplaces
La tecnología representa un desafío nada menor en el desarrollo del negocio. Si bien la experiencia mostró altos índices de satisfacción, algunos gerentes de sistemas consultados mostraban sus quejas. “El sitio le simplifica el trámite a Procter, pero a nosotros nos impone un doble trabajo que es problemático en los productos de alta rotación”, opinaba un integrante del equipo de sistemas de Supermercados Becerra, en Alta Gracia, Córdoba.
El caso puede tomarse como ejemplo porque coincide con la percepción de las Pymes sobre la multiplicación de tareas originada en las soluciones electrónicas de las grandes compañías. A ello se suma que el costo del software de integración escapa al presupuesto de tecnología de la información de gran parte de ellas.
“La solución no es la ideal”, reconoce Lijtmaer. “Pero es de gran utilidad para quienes contaban con poca atención o carecían de un equipo de sistemas. A largo plazo, la tendencia son los marketplaces, ya que no tiene sentido que el cliente vaya al sitio de cada uno de sus proveedores. Pero para eso, todavía, falta mucho en la Argentina”, concluye el ejecutivo.