Valentín Videla, Horacio Roja, Hernán Valcarse, Ana Renedo y Silvia Huczok.
Foto: Gabriel Reig
Los folletos y libros sobre sustentabilidad de las grandes empresas muestran, en la tapa, a empleados de diferentes razas y estatus sociales, sonrientes, conviviendo felices bajo el paraguas protector de la compañía. Son, después de todo, una gran familia; la foto que prueba que son una muestra pequeña de la sociedad.
Pero lejos de las páginas satinadas y de alto gramaje que ilustran textos creados por las mentes detrás de gerencias de Comunicación y Relaciones Públicas, puertas adentro de esas fortalezas que son las grandes empresas, se pelea una batalla real por hacer eso posible.
En la primera mesa redonda de este 2013 organizada por Mercado en alianza con Grupo Rhuo, los representantes de Recursos Humanos de empresas de diferentes sectores –Horacio Roja, de Medicus; Silvia Huczok, de Fundación Temaikèn; Hernán Valcarse, de Aguas Danone; Valentín Videla, de Moët Hennessy, y Ana Renedo, socia de Oxford Parners que actuó como moderadora– se sentaron a discutir la diversidad y la inclusión en sus empresas y mercados particulares.
¿La discusión en torno a la necesidad de incluir a sectores más marginados, de bajos recursos o discapacitados, está saldada? ¿La cuestión de género se articula correctamente en las empresas, logrando, así, romper con el famoso “techo de cristal” que impide que las mujeres lleguen a los más altos niveles gerenciales?
La respuesta es un rotundo “no”.
“La sociedad es diversa y se busca que la compañía esté bien representada. Creo que el tema de género, por ejemplo, ya está instalado. De alguna manera nos cayó la ficha de que hay que tener un balance de género en el nivel gerencial porque hacia abajo ya se da naturalmente. Estamos en la fase de articulación de políticas porque ya se entendió que es necesario que, a nivel directivo, los cargos se tienen que repartir proporcionalmente”.
“Pero hay otras diversidades en las que estamos más atrasados. Por ejemplo, la cultural, la de background, la de gente con diferentes experiencias. Ahí es difícil, a esta altura, romper bien el molde. Es importante entender que los gerentes pueden no salir de las mismas cinco universidades o un nuevo ingeniero tener la misma especialidad que el resto”.
“Ahí, sobre todo en empresas de consumo masivo, hay un desafío. Desde Recursos Humanos nuestro rol es de convencer de que la diversidad es algo bueno, que no hay que buscar clones, que está muy bien armar equipos diferentes”, expresa Hernán Valcarse, de Aguas Danone. Valcarse es realmente un ejemplo de empleado construido puertas adentro: casi no conoce trabajos afuera de la empresa. Se hizo desde abajo, como se dice en los pasillos: desde la planta que tienen en Longchamps llegó a gerente de Recursos Humanos.
Una manera en la que la diversidad está incluida en el negocio de Aguas Danone es a través de un programa que mejora las condiciones de escuelas técnicas de la zona, permitiendo crear más oportunidades para los chicos de zonas más marginales y, también, asegurándose de capacitar futuros operarios, necesarios para cubrir puestos claves en la fábrica.
Pescar de la misma pecera
Este mix de trasfondos culturales es importante porque agrega puntos de vista diferentes, soluciones únicas a problemas que, quizás, son entendidos siempre de la misma manera. Es la proverbial bocanada de aire fresco que tanto se busca, muchas veces sin éxito.
“Si se tiene un mismo perfil en toda la organización muy posiblemente las soluciones sean las mismas. Si hay gerentes con la misma formación y el mismo nivel sociocultural la respuesta será parecida. Es importante crear equipos diversos para tener respuestas diversas. Bien administrado ese conflicto trae riqueza a las empresas. Parte del desafío de Recursos Humanos es resolver eso. Pero la inclusión social está muy lejos de las empresas, creo que tenemos una discusión pendiente con colegas de otras áreas”, apunta Valcarse.
“Antes íbamos todos a reclutar a las escuelas top y nos dimos cuenta de que esos chicos quieren ser rápidamente gerentes, que no había cultura del sacrificio en el trabajo, el famoso “derecho de piso”. Empezamos a cambiar el foco y a buscar en universidades nacionales, más de municipios populares, y tal vez esos postulantes no tienen el mejor nivel de inglés, pero tienen otras capacidades interesantes y resultan extremadamente productivos”, explica Horacio Roja, de Medicus. Roja está actualmente haciendo un master con especialización en diversidad, lo que lo hace un referente en el tema en la mesa.
“El trabajo de Recursos Humanos es tratar de crear conciencia hacia adentro –admite el gerente de Medicus– pero también ayuda que exista una necesidad. Cuando es imperativo contratar a alguien, por crecimiento orgánico de la compañía, hay una demanda fuerte y la consecuencia es que se crece en diversidad. Con el tiempo uno se da cuenta de los buenos resultados. Yo prefiero el conflicto interno, que se pueda regular o educar, a que ni siquiera exista la discusión y que no haya chances de buscar esta clase de perfiles. Cuando existe la necesidad, no hay margen de tiempo y hay que salir a buscar. En 2001 sucedió todo lo contrario: había mucha oferta y diversidad cero”.
Valentín Videla está acostumbrado al glamour que le permite su bodega, Moëtt Hennessy. Sin embargo estuvo en las trincheras: primero en P&G y después en Kraft, justo antes del conflicto sindical. Es seguro decir que entiende una cosa o dos sobre administrar conflictos.
“El desafío hoy es pragmático. Todos pescamos de la misma pecera y entonces todos los perfiles son similares. Las compañías tienen que trabajar en incluir perfiles de otras ramas a los cuadros gerenciales. Es difícil porque en la Argentina las universidades forman profesionales con especialidades concretas. En Estados Unidos se pueden encontrar ingenieros con niveles avanzados de marketing, por ejemplo. En un país en donde egresan tres psicólogos por cada ingeniero es importante poder adaptar esos perfiles y hacerlos funcionar. Un psicólogo en ventas, por ejemplo, es algo bastante posible. Pero ahí se vuelve importante el apoyo y la fe de la empresa en ese candidato. Nosotros hemos entrevistado antropólogos y chefs para marketing que después hicieron un MBA y lograron adaptarse. Limitarse a los egresados de marketing implica tener veinte perfiles y nada más”.
En Temaikèn no encuentran esta misma dificultad porque las profesiones son tan específicas que no hay pruritos sobre dónde buscar. “Son de segmento –explica Silvia Huczok, especialista en Recursos Humanos más acostumbrada a trabajar con banqueros que con animales–. Nosotros miramos la pecera de manera más nítida, hay que saber dónde ir a buscar”.
En un contexto de pleno empleo es más fácil apostar a estos experimentos. “Hay momentos en los que estos temas ni se discuten –dice Roja– y otros en donde se abre esta puerta a partir de una circunstancia específica. Es un experimento pero que puede funcionar muy bien”.
Más que el baño para los discapacitados
Cuando se habla de diversidad e inclusión hay un grupo que resalta sobre el resto. Son aquellas personas con discapacidades que muchas veces quedan relegadas del mercado de trabajo. Aunque su formación es completa, existen diferentes mitos alrededor de la contratación de personas con capacidades diferentes.
Fundación Temaikèn trabaja fuertemente en esto, ofreciendo oportunidades en el bioparque y en la gastronomía del lugar para personas discapacitadas que hayan aprendido un oficio en talleres.
“La discusión viene de larga data –recuerda Huczok– pero ahora estamos en el proceso de cambio de paradigma para generar espacios para personas con discapacidades. Son personas formadas, muchas veces, con buenos recursos, que seguramente van a dar más porque están agradecidos con la oportunidad. Estamos ocupados en buscar este espacio dentro de la organización pero es un cambio cultural porque implica ver al otro de manera diferente”.
“Las personas con discapacidades son muy fieles a las compañías. En un contexto de alta rotación deben ser tenidos en cuenta. Son personas con gran formación pero no están acostumbrados a recibir oportunidades. La posibilidad de trabajar en una gran empresa los marca”, recuerda Roja. En Medicus, por ejemplo, cambiaron la política de empleo y han incorporado a profesionales con capacidades diferentes. Pero fue un trabajo intenso porque implicó el convencimiento de sectores claves, como la gerencia. “No se trata de que el gerente tenga a alguien que lo ayude a archivar. Es entender que esa persona con discapacidad puede reemplazar a cualquiera. No se van a encargar del trabajo que nadie quiere hacer”.
El hecho es que son pocos hoy los profesionales con discapacidades que se postulan voluntariamente. Existen miedos y mitos que Recursos Humanos tiene que ayudar a derribar. Una buena política de comunicación, hacia adentro o hacia fuera, debe encargarse de abrir las puertas de la empresa a la comunidad y también a las minorías. “Las compañías están hoy más abiertas que nunca a las personas con discapacidades. Pero existe una certeza en ellos de que no van a quedar, entonces no se postulan. Es una profecía autocumplida. Las compañías, especialmente las multinacionales, son abiertas y permisivas pero es difícil empezar, eso hay que reconocerlo. Los facilitadores dentro de la comunidad se vuelven indispensables: consultoras, Gobierno, empresas de recursos humanos. Creo que la articulación para la puesta en marcha de políticas es importante”, explica Videla.
Pero es, tal vez, el mejor momento para intentarlo. “Con las facilidades del home office se pueden crear oportunidades para el cambio de paradigma de cara a la inclusión. Pero no se pueden inventar posiciones sino darles las mismas oportunidades que al resto”, sentencia Huczok.
El problema, quizás, tenga más que ver con la legislación que no acompaña. “Los beneficios que da el Estado hoy a las empresas por contratar a personas discapacitadas no mueven la aguja. La extensión impositiva no es un driver sino más bien la convicción de la empresa de dar más oportunidades”, amplía Valcarse.
“Faltan políticas claras para poder articular programas. Sin una legislación que avale prácticas el desafío es tres veces mayor. El problema es cultural: hace falta un debate más intenso y la legislación debe actualizarse”, finaliza Roja.
