No solamente se benefician de este auge los nombres tradicionales del sector. También usuarios de tecnologías disruptivas y nuevos competidores emergentes, amenazan la hegemonía de largo plazo de los gigantes de la especialidad. El irresistible proceso de digitalización de las empresas da nuevo impulso al sector. Como también un escenario donde la ciberseguidad se convierte en obsesión. En este escenario, los recién llegados se hacen notar pronto por su expertise en nuevos rubros que se demandan a la actividad de las consultoras. Nuevas tendencias que moldean nuevas realidades.
Como ocurre con muchas otras actividades, el foco de la actividad se centra en la experiencia del cliente. Son sus expectativas las que obligan al mercado a aceptar los cambios veloces. Y por esa razón, algunas empresas prefieren repartir lo que advierten como una tarea multitasking, entre varias consultoras a la vez. Cuando antes se recurría un único consultor.
Las mismas consultoras han debido enfrentar –y resolver– primero el mismo problema que inquieta a sus clientes: digitalización en todos sus aspectos, manejo de redes sociales, presencia de contenidos de marketing. Todo para tomar contacto con sus clientes de modo online. Ni hablar de las nuevas exigencias de los clientes en el campo de los recursos humanos, para detectar –y muy especialmente– y retener el talento que requieren las empresas.
La nueva revolución industrial
A lo largo de la historia de los últimos dos siglos, la tarea del consultor fue más demandada a medida que se producían verdaderas revoluciones que necesitaban expertise y asesoramiento de primera para superar nuevos desafíos.
Es lo que está ocurriendo en estos precisos momentos. La velocidad de reacción de las firmas de consultoría fue inmediata. Se la vieron venir. Y se abocaron a estudiar y conocer de primera mano los nuevos fenómenos como la digitalización a ultranza, Internet de las Cosas, Inteligencia Artificial, por solo mencionar algunos.
Todas las fuerzas dinámicas que impactan sobre los tradicionales modelos de negocios, y que inciden velozmente con su efecto de disrupción, están reconfigurando también el quehacer y el modelo de trabajo de las consultoras.
Antes, el consultor elegido enviaba gente inteligente a casa del cliente para resolver sobre el terreno los problemas y los desafíos más acuciantes. Hace una década, sin embargo, la Gran Recesión de 2008, una formidable crisis financiera, debilitó momentáneamente al segmento consultor.
Ahora, con el nuevo escenario, la actividad renace con vigor. Pero antes debió atender a sus propios problemas. Reconfigurarse a sí misma, reinventar el propio modelo de negocios, desarrollar productos innovadores y detectar nuevas áreas de crecimiento. Así, volvieron a estar en la mira de las empresas clientes, actuales y potenciales.
Hay algo tal vez más importante que todo esto. La consultoría puede estar en el umbral de una nueva era. Pero no solo por los factores descriptos. Más que nada por la profundidad del cambio que está ocurriendo entre los clientes. Son mucho más sofisticados que lo que eran hasta hace pocos años. La demanda de servicios cambia de modo importante. Se estima que lo que era el trabajo tradicional de las más conocidas consultoras, apenas es responsable del 20% de los ingresos totales anuales.
El cliente realiza ahora per se, buena parte de lo que era antaño el cometido esencial de las consultoras. Incertidumbre y disrupción han provocado un enorme cambio en lo que se demanda ahora a los consultores.
El cliente busca al consultor para recibir consejos en los nuevos temas en los que se siente inseguro. Casualmente, casi siempre el consejo que se busca se vincula de modo íntimo, con la disrupción tecnológica. Un reciente estudio de Deltek –proveedor global de soluciones informáticas– reveló que 52% de los líderes de consultoría entrevistados piensa que responder de modo eficiente la nueva demanda del cliente es ahora la prioridad top, y el potencial desarrollo de negocios en el próximo lustro.
Estructura del producto
Cada año, el Quién es Qué en Consultoría, sigue en evolución y crecimiento. La misma naturaleza del proyecto nos lleva a la confección de un producto multiplataforma.
Si imprimiéramos la totalidad de esta guía en la edición del mes, ocuparía algo así como 120 páginas. Falto de practicidad, sin hablar de los costos de impresión a los precios actuales.
De modo que hemos hecho lo siguiente:
a) 20 páginas de este número –desde la página 80 en adelante– contienen tres de los doce capítulos del QesQ. Ellos son: Consultoría general y global; Auditores y consultorías financieras; y Asesoramiento económico y político.
b) Los otros 9 capítulos (más estos 3 anteriores, obviamente) estarán en forma permanente (todo el año) y con acceso gratuito para quien quiera consultarlos, en un templete especial en la home page del sitio de Mercado (www.mercado.com.ar ).
c) La temática de esos 9 capítulos únicamente consultables online, son: Recursos Humanos, Management; Marketing, Ingeniería; Ambiental; Investigación de opinión; Imagen; Pymes; Otras especialidades.
Como en las versiones anteriores, el mismo equipo que hace todos los años el “Ranking de las 1.000 empresas que más venden”, tuvo también a su cargo la confección del Quién es Qué. El agradecimiento de Mercado para Lucas F. Giotta y Alexis Ferreira, por el extraordinario esfuerzo realizado.
Cinco claves
Nuevas dimensiones de la
competencia empresarial
Los empresarios tienen hoy que afrontar un difícil contexto, caracterizado por un entorno incierto desde el punto de vista político, social y comercial, el impacto de las nuevas tecnologías en los modelos de negocio, la entrada de nuevos competidores y las exigencias crecientes de los clientes. Para ser exitosas en la próxima década, las compañías tienen que transformarse muy fundamentalmente.
Por Federico Muxí (*)
¿Quénecesitan las organizaciones para ganar en la próxima década? En BCG identificamoscinco claves para el éxito, comunes a todos los sectores y geografías.
La primera es dominar las nuevas reglas del juego competitivo. El modelo clásico de competencia no es suficiente hoy. Existen nuevas dimensiones de competencia que las empresas deben considerar al definir sus modelos de negocio. Es necesario hoy competir en capacidad de aprendizaje, en ecosistemas, en imaginación (que está aguas arriba de las nuevas ideas y la innovación) y competir también en resiliencia. Las empresas que dominen estas nuevas dimensiones tendrán una ventaja competitiva.
La segunda será diseñar “la organización del futuro”. Esta es una organización capaz de reinventarse a sí misma con un modelo flexible y dinámico. Para aprovechar todo el potencial de las nuevas tecnologías, los líderes deberán crear sinergias entre lo tecnológico y lo humano, en una suerte de organización híbrida de personas y máquinas.
La tercera consiste en aplicar “la ciencia del cambio organizacional”. Deben transformar sus modelos de competencia y sus organizaciones. Y la experiencia demuestra que el 75% de los grandes proyectos de cambio fracasan. Es necesario gestionar los procesos de transformación de manera científica, comprendiendo empíricamente qué funciona y por qué en cada caso, en lugar de confiar en reglas generales.
Diversidad
La cuarta es la diversidad. Más allá del imperativo moral, nuestros estudios demuestran que la diversidad está estrechamente ligada a la innovación y a la resiliencia, ambas cualidades indispensables para lidiar con los contratiempos y la incertidumbre en un contexto intrínsecamente inestable.
Por último, será imperativo el optimizar el valor tanto económico como social. Los consumidores y accionistas no depositarán su confianza en organizaciones que no asuman su parte de responsabilidad para solucionar los problemas sociales. Los líderes tendrán que aspirar a crear tanto Retorno Total para el Accionista como impacto en la sociedad.
En este contexto, para que las consultoras puedan apoyar a sus clientes a enfrentar con éxito la próxima década, también han de transformarse a sí mismas del mismo modo en que contribuyen a la transformación de sus clientes.
Así lo hemos entendido en BCG, y con el fin de dar respuesta a ello, en los últimos años nos hemos dedicado a aunar capacidades humanas y digitales, generando un ecosistema acorde a los desafíos que enfrentamos. Hemos desarrollado capacidades con nuevas unidades como Gamma (científicos de datos), Digital Ventures (innovación corporativa), BrightHouse (propósito y cambio cultural), y Platinion (tecnología aplicada). Esto nos ha permitido desarrollar un potente hub digital para aportar soluciones innovadoras y que integran tecnología y diseño, competencias corporativas y digitales, y sentido del negocio.
En pocas palabras, desde la consultoría tenemos el desafío de ser ágiles y versátiles para adaptarnos y brindar una oferta de servicios adecuada a las demandas de la próxima década, para apoyar a nuestros clientes en grandes proyectos de transformación, promover cambios complejos, facilitar el crecimiento de las organizaciones, crear ventajas competitivas y, ante todo, generar impacto económico. El éxito dependerá de lograr un impacto no sólo significativo, sino duradero.
(*) Managing Director and Partner at Boston Consulting Group
Reconvertir el negocio
Un cambio al ritmo del
nuevo paradigma laboral
Las nuevas tendencias en el universo de la consultoría añaden nuevas soluciones vinculadas a la forma de prestar los servicios. Los clientes esperan no solo soluciones personalizadas sino que los servicios le den soluciones a problemas reales.
Por Martín Ghirardotti (*)
Las miradas del mundo corporativo están puestas en los consultores, y esto resulta no menor, cuando se sabe que hoy estamos atravesando un nuevo paradigma, en el que tanto empresas como clientes y proveedores están reconfigurando sus roles. En este escenario, con la digitalización en un acelerado crecimiento, ser acertado y eficiente para interpretar lo que se viene será la gran diferencia para posicionarse entre las empresas del futuro.
Es así que las empresas de consultoría que quieran tener éxito en este nuevo entorno tendrán que reconvertir parte de su negocio para comenzar a ser empresas tecnológicas, en las que los servicios profesionales sean solo una parte de los servicios que brindan y la tecnología se complemente con la labor profesional.
En este sentido, contar con alianzas o desarrollos de tecnologías que permitan dar más y mejores servicios será un diferencial. El uso de la tecnología será una estrategia ineludible para las consultoras que quieran mantener sus costos competitivos. Como ejemplo, podemos mencionar los softwares que leen en minutos contratos, y pueden dar con 99% de exactitud, sin intervención humana, un resumen de las cláusulas más importantes.
Otro ejemplo es en el caso de los nuevos servicios de compliance, en los que los procedimientos de validación de terceras partes son realizados mediante el uso de inteligencia artificial en pocos minutos con una precisión mucho más alta que los realizados por los analistas.
Es clave entender la lógica del nuevo mundo laboral: todos los servicios que implican procedimientos rutinarios serán realizados por procesos tecnológicos, que en forma mucho más rápida y precisa darán un salto de calidad para los clientes.
Entender el cambio
Este cambio de contexto, que cada vez se acentúa más, tiene que ser rápidamente comprendido por el mundo de la consultoría para adaptarse, bajar costos y poder competir con éxito en el nuevo entorno. Claro está, será preciso también acercar estas soluciones a los clientes. Estar en estrecha relación con los tomadores de decisiones será clave en el futuro, ya que con las restricciones económicas que existen y la economía en caída, las empresas solo contratarán servicios de alto valor agregado en los que visualicen altos beneficios de corto y mediano plazo.
Cabe aclarar, hablando de la Argentina, que en el nuevo contexto que afronta el país, también será clave el adecuado manejo de las relaciones interpersonales y las habilidades de los profesionales del sector para acompañar a sus clientes, no solo en el aspecto técnico sino también en la contención en momentos de crisis.
Es claro que la tecnología si bien juega un rol fundamental, no reemplazará el trato personalizado y la capacidad empática que muchas veces es tan importante como otros aspectos del servicio.
Las firmas de consultoría deberán también adecuar sus estructuras corporativas. Tradicionalmente el modelo usado fue el matricial, con equipos por proyectos y cierta estructura vertical de toma de decisiones. Hoy se va a una forma de trabajo más en red, en la que hay más interconexiones entre las distintas personas de diferentes equipos, que incluso pueden estar en lugares geográficos alejados, pero que comparten proyectos en común.
Esto presenta un desafío para los líderes de esos equipos, pues esta modalidad requerirá mejores formas de coordinación y herramientas que permitan estas nuevas formas de trabajo que demandan más dinamismo y mayor autogestión. Por esta razón la ubicación física, tanto del consultor como de la empresa, pasará a un lugar secundario, y se volverá protagonista la diversidad y la flexibilidad que se le puede ofrecer al equipo, al mismo tiempo que se le brinde a cada integrante escenarios desafiantes que lo estimulen y le hagan establecer un lazo de fidelización.
Es preciso hacer foco en cómo la nueva forma de trabajo estará reformulando el rol de los equipos, pues éstos serán el gran motor de las corporaciones, pero ya no se los piensa como unidades eternas y estancas, sino que el dinamismo se mete de lleno en sus estructuras. Por eso sus integrantes podrán participar de más de un equipo en simultáneo y la interacción entre áreas deberá ser lo más fluida y ágil posible. Al mismo tiempo, con la experiencia del empleado ya con un valor demostrado, se deberá estimular a cada profesional a sacar su mayor potencial, implementando programas con el objetivo de fomentar los emprendedores internos, para dejar que sean los colaboradores quienes encuentren los puntos de mejora y diseñen las soluciones. Por último, es de esperar que este inminente modelo de trabajo en red, traiga importantes beneficios para la actividad de la consultoría y para las propias empresas.
(*) Socio de Lisicki, Litvin & Asociados
Ver el proyecto a futuro
Socio estratégico y
generador de valor
El entorno local siempre ha sido desafiante para los negocios y para los emprendedores. Es preciso estar siempre atentos dado que los horizontes de previsibilidad son cada vez más cortos, y en ciertas actividades, prácticamente nulos. El contexto económico-político actual acelera esta dinámica de constante desafío.
Por Juan Pablo Montero (*)
Por esa razón, el rol del consultor toma un papel de preponderancia mayor que en años anteriores.
Hay que acompañar al cliente para que pueda vislumbrar mejoras, tanto en la mejora de oportunidades de rentabilidad y en la reducción de costos. Pero a la vez hay que mantener el enfoque en la dirección del proyecto a futuro, de las tecnologías que se requiere su negocio y hacia dónde se dirige.
Los beneficios y ventajas que generan las nuevas tecnologías deben ser analizadas con antelación, el escenario así lo exige para evitar la disrupción entre el plan estratégico de una compañía y su mercado. Son muchas las preguntas que se plantean en ese sentido, ¿toda nueva tecnología es aplicable a ese negocio?
¿Es el momento de invertir?
Para atender todas las inquietudes es necesario el aporte de un equipo multidisciplinario talentoso y ágil, con experiencia, que sepa escuchar, plantear los problemas, y que finalmente pueda taclear los obstáculos junto con el cliente.
Las expectativas son muy altas y los clientes demandan un enfoque particular a sus problemas, no sirve presentar soluciones enlatadas del pasado. Tampoco es aplicable el viejo esquema de presentar hallazgos en un frío reporte si no se acompaña de un plan que diagrame el sendero a recorrer juntos.
En definitiva, el consultor es un generador de valor, un socio estratégico que ineludiblemente debe compartir la visión de la compañía, sin perder la atención en el contexto. Siendo la agilidad una característica fundamental, donde un análisis realizado algunos meses atrás puede no tener validez actual y requiere constantemente reconfigurar las respuestas y hallar nuevas soluciones.
(*) Director | Departamento Consultoría. RSM Argentina
Consultoría IT
Transformación digital
en Recursos Humanos
Un software de recursos humanos está diseñado, entre sus múltiples propósitos, para ayudar a las empresas a transformar sus negocios mediante la creación y seguimiento de métricas del área, mientras que al departamento específico de recursos humanos a administrar, reclutar, contratar y desarrollar empleados.
Por Luis Garay (*)
Las aplicaciones como la nómina, el tiempo y la asistencia agilizan las necesidades operativas, los sistemas de gestión del aprendizaje optimizan el desarrollo de los empleados y los sistemas de seguimiento de candidatos ayudan a atraer, contratar y retener empleados.
Esta clase de software recopila grandes cantidades de datos de los empleados, como números de compensación, datos de reclutamiento, información de rendimiento y mucho más. Los profesionales de recursos humanos utilizan estos sistemas para analizar las métricas y las ideas clave de la fuerza laboral para tomar decisiones de procesos estratégicos.
La automatización de funciones de recursos humanos específicas y repetitivas ahorra tiempo a las empresas y permite a sus referentes centrarse en la toma de decisiones. El software del área puede automatizar los procesos, como los informes de gastos, la incorporación de empleados y la nómina.
Esto ayuda a las empresas a administrar a los empleados desde el momento en que solicitan un puesto dentro de la organización hasta el momento en que se van. La gestión del ciclo de vida es clave para atraer y retener a los mejores talentos. Las aplicaciones de recursos humanos como la gestión del talento, el seguimiento de candidatos y la participación de los empleados contribuyen a la gestión del ciclo de vida.
Esta transformación digital, hace que los procesos que hasta no hace mucho tiempo atrás eran manuales y volcados al papel, hoy sea una realidad al alcance de todos.
Ventajas competitivas
Los empleados son el recurso más importante que tiene, y el éxito de la empresa depende de la capacidad para administrarlos de manera efectiva. Un software de recursos humanos puede brindarle una ventaja competitiva para aprovechar al máximo la fuerza laboral al ayudar a:
- Mejora el conocimiento de los datos. El uso de herramientas de recursos humanos para analizar la fuerza laboral ayuda a tomar decisiones comerciales basadas en datos. Además de almacenar datos históricos precisos, los datos dentro de los sistemas de recursos humanos se actualizan constantemente, lo que ayuda a los gerentes a detectar y analizar tendencias y problemas en la fuerza laboral. La creación de informes estandarizados también es vital para fines de cumplimiento y para mantener a los interesados informados.
- Aumentar el compromiso y la productividad de los empleados. Los comentarios de los empleados capturados pueden medir los niveles de compromiso y productividad, pero también se pueden analizar junto con las tendencias de la fuerza laboral para determinar el impacto del compromiso de los empleados en los resultados comerciales. Esto ayuda a curar las trayectorias profesionales, tomar decisiones de desarrollo de los empleados y fortalecer las iniciativas culturales de la compañía para impulsar el compromiso y reforzar los esfuerzos de retención.
- Fuente del talento adecuado. Las funciones de gestión del talento ayudan a los gerentes de recursos humanos a obtener talento de los lugares correctos para crecer y seguir siendo competitivos. El verdadero diferenciador competitivo de una empresa son sus empleados, por lo que es imprescindible realizar las inversiones adecuadas en las personas con la ayuda de herramientas de recursos humanos para mantenerse a la vanguardia.
Respecto hacia dónde va el mercado, desde Nucleus siendo expertos consultores en el rubro, la tendencia indica que se tiende a buscar funciones básicas de recursos humanos, como la nómina (Core HR) y el seguimiento del personal (Strategic HR), seguidas de las funciones de gestión de la fuerza laboral. Algunas de las características más estratégicas, como las funciones relacionadas con el rendimiento y el aprendizaje, también están solicitadas por los posibles interesados en mejorar sus procesos y por consiguiente sus resultados a nivel departamento, y financieros a nivel empresa.
(*) Gerente de Nucleus.
