Mercado conversó con analistas y consultores sobre este las características de este nuevo océano que toca navegar. ¿Es una nueva oportunidad o un verdadero sálvese quien pueda?
Quizás sea un eufemismo pero muchos analistas prefieren decir disrupción, antes que crisis de un modelo de negocio. Depende con el grado de optimismo con el que se mire, existen diversas tendencias globales que plantean oportunidades para las empresas, los sectores, los países y las personas que las adopten exitosamente, pero también grandes desventajas para quienes no lo logren Para los empresarios, políticos y el público en general, aprender a transitar estos tiempos tan complejos requerirá cierto grado de replanteo mental que vas más allá de una estrategia de recursos humanos, de marketing o de incorporación de tecnología.
Una aproximación a esta idea es la que se desprende de diferentes papers que describen este momento: una situación que rompe los esquemas de lo establecido con un alegato de originalidad innovadora que perturba y cambia el devenir del desarrollo humano reorientando el impulso de la creatividad en una nueva dirección. La irrupción de una tecnología que, inevitablemente, abre un nuevo camino entre la monotonía de la tecnología dominante. Que reconduce la investigación y el desarrollo hacia caminos no explorados que desembocan en la aparición de nuevos productos y servicios.
El término disrupción se utilizaba normalmente en el ámbito económico para definir un hecho que cambia las reglas del juego del mercado y afecta directamente a la sociedad en completo. Sin embargo, comienza a relacionarse directamente con la tecnología cuando en 1997 Clayton M. Christensen, profesor del Harvard Business School Press publicó su artículo The innovator’s dilemma donde explica cómo las nuevas tecnologías hacen que las grandes empresas fracasen donde un producto novedoso, o una tecnología emergente, puede trastocar a toda una industria asentada y dominante. Donde empresas emergentes, que desarrollan tecnologías emergentes, acaban convirtiéndose en líderes y expulsando del mercado a otras que ya fueron dominantes y bien asentadas al no adaptarse e innovar. De ahí lo de disrupción, en cuanto al sentido de rotura o interrupción brusca del mercado. Un cambio en las reglas del juego.
Dinámicas o pilares
Desde la mirada de la consultora de negocios Boston Consulting Group existen 5 imperativos claves que las compañías deben tener muy presentes para ser exitosas en este nuevo escenario: entender las nuevas dinámicas competitivas, es decir que las economías de aprendizaje están reemplazando a las economías de escala como fuente central de ventaja competitiva. Esta nueva economía del aprendizaje permite identificar las reales necesidades del cliente y la oportunidad de satisfacerlas.
En segundo lugar transformar las dinámicas de las compañías. En este caso hace referencia a que no sólo exige adoptar tecnologías que permitan manejar la información sino que será necesario cambiar dinámicas y procesos para crear valor relevante en el que las organizaciones deberán generar organizaciones que permitan sinergias entre personas y máquinas y se adapten a nuevos contextos.
La tercera dinámica hace referencia a que las compañías que triunfen serán aquellas que logren adaptarse a estas nuevas condiciones. Iniciar tempranamente el cambio es un factor central de éxito, por lo que el sentido de urgencia de este proceso es clave. Esto no significa proyectos de transformación a gran escala, sino lograr un continuo de acciones de cambios que permitan recalibrar que funciona bien y que no, reduciendo el riesgo y mostrando resultados tempranos.
En cuarto lugar hay que entender la diversidad como fuente de valor real para la organización, dónde una combinación de múltiples experiencias, capacidades, orígenes, género y preferencias retorna de forma concreta en mejores capacidades y una cultura de innovación que fortalece los modelos de negocio. Por último las compañías deben optimizar de manera conjunta el valor del negocio como el aporte social, asegurando de esta manera la sostenibilidad de la organización y su entorno.
En diálogo con Mercado, Carlos Paci, Managing Director y socio de Boston Consulting Group, explicó que “en el primer paso para iniciar un proceso de transformación, las empresas requieren un propósito claro, es decir cuál es el objetivo último que quieren perseguir. Una vez establecido este norte vienen las prioridades estratégicas que finalmente decantan en planes de ejecución.
Es fundamental evaluar el alineamiento de estos tres niveles para asegurar que se avanza en la dirección correcta. Lograr este alineamiento requiere un gobierno claro que facilite la toma de decisiones y un equipo fuerte que logre ejecutar los planes de implementación”.
Desde la mirada de Accenture, Andréz González, su director ejecutivo para Argentina, explica que en sus análisis detectaron 4 grandes pilares que las compañías deben tener como estrategia guía de sus actividades, independientemente de su tamaño o actividad: Foco en el valor y en la experiencia positiva de sus clientes; conexión e integración con actores del ecosistema emprendedor; lo digital como acelerador de negocio y cultura de la agilidad, flexibilidad y adaptabilidad.
“Hoy en día, las empresas de todo tipo se enfrentan a una creciente amenaza de competencia y disrupción del mercado impulsadas por los avances de la era digital. La necesidad de innovar y adaptarse rápidamente se ha generalizado. En este contexto, Business Agility (gestión ágil de negocios) es el camino para que las empresas se conviertan en organizaciones que ofrecen resultados rápidos e innovadores, que generan disrupción en los mercados y adaptan su organización y cultura.
Virtud de la agilidad
En un mundo de cambio acelerado, complejidad creciente, tecnología que cambia rápidamente, digitalización e Internet, las organizaciones que son capaces de ofrecer valor instantáneo y sin fricciones a escala para los clientes, están creando un mundo en el que las personas, los conocimientos y el dinero interactúan de manera rápida, fácil y económica. Como resultado, la mayoría de las empresas ahora le dan alta prioridad a ser más ágiles”, explicó González a Mercado.
Sebastián Paschmann, consultor de negocios y profesor de la Universidad Di Tella, completa este análisis con una mirada diferente. Según su mirada, los pilares que deben tener las compañías deberán atender a los siguientes puntos: diseño centrado en el humano, es decir las empresas que son capaces de ofrecer soluciones disruptivas a menudo son aquellas que pueden ver más allá de lo obvio, que pueden interpretar, que tienen capacidad de ser empáticas con las necesidades de los consumidores. Diseñar soluciones disruptivas requiere no solo observar a los consumidores sino ser capaces de ponerse en sus zapatos, dejando preconceptos y prejuicios que muchas veces están fuertemente arraigados en la cultura de la empresa.
Por otro lado deben desarrollar una cultura resiliente. ¿La compañía premia el equivocarse rápido y reconocer las fallas? ¿Es capaz la empresa de aprender de los errores?, ¿Tiene la capacidad de probar soluciones poco probadas o que solo atienden las necesidades de una porción pequeña del mercado?
En tercer lugar deben innovar en las soluciones que se ofrecen incluso cuando estas soluciones confronten con las soluciones actuales: ¿la empresa está en condiciones de invertir recursos valiosos en descubrir nuevas soluciones para necesidades que quizás aún hoy no se manifiestan claramente en el mercado?
Paschmann, también sugiere incubar fuera de la empresa. A menudo las empresas que innovan de manera disruptiva encuentran en la incubación externa de ideas, la posibilidad de seguir creciendo, y esto se debe a que la separación de la cultura de una organización establecida y que juega con las reglas del mercado actual, pueden ser condicionantes fuertes a la innovación disruptiva si se planteara llevarla adelante dentro de la empresa actual.
Para esto se pueden tomar dos grandes caminos: llevar a cabo intrapreneurship con spin–off, un camino que implica separar un equipo de trabajo para que se enfoque únicamente en producir innovación disruptiva. Esta separación de mínima debe ser física, también puede hacerse que este nuevo equipo declare los pilares de su cultura, y se anime a dictar sus propias reglas. De esta manera se garantiza que haya la menor contaminación posible entre la empresa madre, la que le da la posibilidad de crecer, y el proyecto disruptivo. O bien compra de innovación: cuando una empresa tiene la capacidad de producir altos niveles de rentabilidad también podrá plantearse la posibilidad de comprar innovación disruptiva adquiriendo a pequeñas empresas que están llevando adelante la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas. Esta compra debe garantizar que la organización incorporada tenga la posibilidad de mantener su modus operandi y cultura para seguir por el camino de la innovación. Este camino actualmente lo suelen transitar empresas como Google, Facebook, Amazon o Microsoft que están atentas al surgimiento de innovaciones disruptivas e intervienen desde etapas muy tempranas para garantizarse poder apropiarse de lo nuevo incluso aún cuando no está del todo probado.
Casos de esto son la compra de Whatsapp, Oculus y otras tantas por parte de Facebook, Minecraft que fue comprado por Microsoft al sueco Noch, también es emblemático el caso de Twitch que fue comprado por Amazon cuando recién estaba surgiendo como plataforma de streaming o Google cuando compró Waze en un momento en que aún no se vislumbraba la plataforma en la que se terminó convirtiendo.
Fuerzas globales y tecnología
Un reciente informe denominado Navegando en un mundo de disrupción, elaborado por McKinsey para la reunión de Davos de este año, señala que gran parte de la atención reciente en la globalización se ha enfocado en las trabas al comercio, el aumento de las medidas proteccionistas y la creciente hostilidad social. Como fenómeno, sin embargo, la globalización no está en retroceso; más bien, diríamos que ha cambiado de velocidad para poner más énfasis en los datos y en los flujos “sur-sur” entre países en desarrollo. Si bien es cierto que el intercambio de bienes y financiero entre naciones ha perdido cierto momentum, los flujos de datos están ayudando a estimular el PIB global. El ancho de banda de datos internacional se multiplicó por 148 entre 2005 y 2017, para llegar a más de 700 terabytes por segundo –un volumen de datos en un segundo superior al contenido total de la Biblioteca del Congreso de EE.UU.–, y se proyecta que esa cifra se multiplicará por nueve en los próximos cinco años con el aumento de los flujos digitales comerciales, de información, búsquedas, video, comunicaciones y tráfico interno de las empresas.
El mundo en vías de desarrollo está impulsando la conectividad global. Por primera vez en la historia, las economías emergentes participan en más de la mitad de los flujos comerciales internacionales, y el comercio sur-sur es el tipo de conexión de mayor crecimiento. El intercambio sur-sur y China-sur saltó del 8 por ciento del total global en 1995 al 20 por ciento en 2016.
En este contexto, agrega el informe, las cadenas de valor globales también están evolucionando, en parte por la influencia de la tecnología, incluida la automatización, capaz de amplificar el giro hacia una producción más localizada de bienes, próxima a los mercados de consumo. Y también están cambiando junto con la demanda global, dado que China y otras naciones en desarrollo están consumiendo una mayor porción de lo que producen y por ende exportando una proporción menor. A medida que las economías emergentes desarrollen cadenas de abastecimiento internas más completas, comenzarán a reducir su dependencia de las importaciones de bienes intermedios.
Las cadenas de valor globales también están evolucionando, en parte por la influencia de la tecnología, incluida la automatización, capaz de amplificar el giro hacia una producción más localizada de bienes, próxima a los mercados de consumo. Y también están cambiando junto con la demanda global, dado que China y otras naciones en desarrollo están consumiendo una mayor porción de lo que producen y por ende exportando una proporción menor. A medida que las economías emergentes desarrollen cadenas de abastecimiento internas más completas, comenzarán a reducir su dependencia de las importaciones de bienes intermedios.
Por otro lado, hay consenso suficiente para pensar que las fuerzas digitales aún deben recorrer un largo camino para alcanzar la masividad: en promedio, las industrias tienen un nivel de digitalización inferior a 40%. Ahora se aproxima la siguiente era de innovación, consistente en automatización avanzada e inteligencia artificial (IA). Una explosión de las capacidades algorítmicas, el poder de cómputo y los datos posibilitan que las máquinas desarrollen competencias superiores a las humanas y el surgimiento de una nueva generación de innovación en todos los sistemas, como por ejemplo los vehículos sin conductor. Las máquinas ya superan las posibilidades de los seres humanos en áreas como reconocimiento de imágenes y detección de objetos, y estas habilidades pueden utilizarse para diagnosticar el cáncer de piel o incluso leer los labios con mayor precisión que un experto.
Pese a que las tecnologías mencionadas aún tienen limitaciones, las grandes mejoras de productividad logradas en una gran cantidad de sectores ya son visibles, con casos de uso de IA en funciones como ventas y marketing (por ejemplo, personalización del “siguiente producto a comprar”), cadena de abastecimiento y logística o mantenimiento preventivo. Según estimaciones de McKinsey para la economía global, la adopción de IA también puede ser provechosa, y elevar el PIB global en hasta US$ 13 billones (millones de millones en español) para 2030, o un crecimiento extra del 1,2 % anual, según una simulación realizada por la consultora.
Diagnóstico y primeros pasos
El análisis del presente de cada compañía se debe realizar desde afuera hacia adentro, recorriendo las siguientes preguntas, según la mirada de Accenture: ¿Quién es mi cliente hoy, quién puede ser mi cliente que hoy no lo es? ¿Qué características, necesidades y expectativas tiene ese cliente? ¿Qué nivel de satisfacción de esas expectativas hoy le estoy dando como compañía a través de mi producto/servicio? ¿Quién de mis competidores actuales o futuros puede llegar a satisfacer esas necesidades y expectativas? ¿Qué debo dejar de hacer, seguir haciendo o empezar a hacer para poder satisfacer esas necesidades y expectativas? Y finalmente, ¿cómo puedo transformar mi negocio de la manera más ágil posible para lograr capturar ese valor?
Para Pachsmann las primeras preguntas que debe responderse una empresa que quiera transitar el camino de la disrupción son aquellas que la confrontan con su forma de hacer las cosas, con su cultura y con la idea de abrazar la incertidumbre.
A saber: ¿estamos dispuestos a explorar soluciones a los problemas del mercado que son más baratas, menos sofisticadas y más simples para el usuario; siendo que esto puede acarrear una pérdida profunda en el valor e interés por nuestros productos actuales? ¿Estamos dispuestos a soportar una curva de adopción lenta al principio y que posiblemente sea poco o nada rentable, o incluso que haya que subsidiar hasta que el producto logre una velocidad de crecimiento exponencial? ¿Estamos dispuestos a comenzar a explorar las necesidades futuras del mercado, aunque esto signifique explorar necesidades aún no descubiertas o no obvias? ¿Estamos dispuestos en invertir recursos en un nicho de mercado ofreciendo un producto que no haya sido probado pero que creemos puede ser el futuro de la empresa aunque no tengamos ningún indicador más que la lectura de ciertos comportamientos o dichos del cliente y nuestra propia observación? “Respondiendo a estas preguntas de base se podrá tener una noción de si la compañía puede o no participar de algún camino hacia la disrupción”, señala el profesor de la Di Tella.
En este contexto los objetivos que se deben fijar las compañías según Paci, de la consultora BCG, tienen que ver con definir un propósito claro que guíe las decisiones en procesos de cambio, establecer modelos de gobierno simples, efectivos y transparentes, desarrollar, atraer y retener el mejor talento y fomentar una cultura de innovación y colaboración, adoptando nuevas formas de trabajo ágiles para maximizar la efectividad a la hora de ejecutar.
Recién con este planteo táctico las compañías pueden salir a la cancha a jugar este nuevo partido. “Cada día más, las compañías, están poniendo el foco en el cliente, sus colaboradores y las comunidades en las cuales interactúan. Estos tres ejes son claves a la hora de diseñar implementar y comunicar soluciones al mercado. El foco en el cliente es central a la hora de desarrollar nuevos productos y soluciones. Es imperativo el preguntarse qué necesidades tiene el cliente. Esto implica un alto grado de conocimiento de los consumidores y herramientas que permitan ofrecer soluciones hiper–personalizadas que sean significativas y relevantes. Asimismo, la simpleza y eficiencia de las soluciones es clave a la hora de ganar la preferencia eliminando fricciones de cara al servicio al cliente. Y por último para desarrollar y atraer talento es necesario proveer una experiencia de trabajo significativa que genere compromiso con un propósito compartido y una cultura que valore y fomente la colaboración e inclusión”, puntualiza Paci.
Para pasar a la acción, González de Accenture sugiere que “existen varias directrices que deben ser abordadas de manera prioritaria por las compañías a la hora de atravesar la disrupción y lograr una gestión ágil de negocios: Alentar al fracaso: asegurando que sean “chicos, cortos y baratos”. Las compañías tradicionales le temen al fracaso porque históricamente fueron “grandes, largos y costosos”. Alineación ejecutiva para trabajar fuertemente con el liderazgo, en un principio, y luego con el resto de la organización para avanzar rápidamente y de manera certera en momentos de disrupción; mentalidad ágil donde es necesario el entrenamiento de mentalidad ágil en todos los niveles de la organización, especialmente en la alta gerencia, para poder reaccionar y tomar decisiones de negocio que vayan al ritmo de la disrupción de los mercados; promover una cultura de cambio para el acompañamiento con estrategia y liderazgo a la hora de generar un cambio cultural hacia un negocio ágil y por último se necesita coraje para abandonar aquello que los hizo exitosos y explorar nuevos territorios”.
Perder el tren
Según el informe de McKinsey “el abismo entre quienes se acomodan a los cambios y quienes no lo logran es cada vez mayor. Así, la disparidad es cada vez más pronunciada entre países, sectores, compañías e individuos, lo que contribuye al descontento político y social general, con resultados impredecibles que se suman a la disrupción”.
En su investigación han analizado a casi 6.000 de las mayores compañías de capital abierto y cerrado de todo el mundo con facturación anual de al menos US$1.000 millones, que en conjunto, representan 65% de las ganancias globales antes de impuestos. Las llamadas “superestrellas” representan el 10% del total de compañías, y capturan el 80% de los beneficios económicos. Estas organizaciones pertenecen a todos los sectores de la economía global, y su diversidad ha aumentado en los últimos 20 años. Entre ellas se encuentran empresas tecnológicas de EE.UU. y China que no existían 20 años atrás, como Alibaba, Alphabet, Facebook o Tencent, así como marcas globales que llevan décadas en el mercado (como Coca-Cola y Nestlé), además de bancos chinos, compañías de bienes de lujo francesas o automotrices alemanas. Las empresas estadounidenses representan todavía la mayor proporción de los líderes, con 38%, si bien han perdido cierta presencia en comparación con el 45% de la década de 1990. Las compañías de China, India, Japón y Corea del Sur son las que más han avanzado, y pasaron de constituir 7% del total a 22% en la actualidad.
Bajo este diagnóstico, González es contundente: “Las empresas argentinas, al igual que el resto de las empresas en el mundo, deben adoptar el mundo digital para desarrollar ideas disruptivas potenciales al interior y fuera de cada industria. Además, se deben reforzar y reasignar progresivamente las inversiones en innovación para probar y convertir nuevas ideas en realidades comerciales más rápidamente. De igual manera, es necesario comprometerse con nuevas ideas en conjunto con socios del ecosistema, que puedan proveer acceso a nuevas tecnologías y talento especializado”.
Desde su análisis Argentina tiene la paradoja de que, si bien en el plano nacional existen desafíos de carácter económico, a escala internacional hoy el país se encuentra en condiciones de preferencia, al combinar competitividad económica ventajosa para países desarrollados, y una disponibilidad de talento profesional altamente valorada. Es que el argentino posee un ADN de creatividad y flexibilidad diferencial en comparación con otros países. En este sentido, Argentina tiene una gran oportunidad y las condiciones como para seguir posicionándose como líder en la exportación de servicios basados en el conocimiento.
“Argentina atraviesa momentos difíciles de alta incertidumbre, lo cual sin duda dificulta el desarrollo económico y la innovación. Sin perjuicio de ello Argentina ha sido históricamente un polo de talento que ha permitido la emergencia de jugadores relevantes en estos nuevos escenarios. No es sorpresa que Argentina ostente el mayor número de unicornios en la región. El desafío será mantener el flujo de talento y de capitales para que nuevas compañías de esta naturaleza continúen desarrollándose. Sin duda que la naturaleza global de las compañías en la era de la economía del aprendizaje ayudará a diversificar los riesgos que este tipo de empresas enfrenten”, concluye Paci de Boston Consulting Group.
Como parte de la gestión de la marca, habrá que preguntarse si la actual es capaz de contener la disrupción o si debe ser reemplazada por otra que pueda llenarse del contenido que la tradicional no puede sostener. Con respecto a los productos y servicios que ofrece la empresa al momento de plantearse qué hace con la disrupción, habrá que analizar el rubro en que opera la organización. Se darán dos alternativas. Dado que habrá casos en industrias donde la relación con la tecnología y la innovación se plantee como una tormenta que por donde pasa modifica el paisaje a velocidades siderales, o por el otro lado se tratará de industrias más pesadas cuyos cambios se dan en el tiempo y el espacio de disrupción se presenta como muy acotado.
“En Argentina tenemos inventiva y creatividad, pero nos falta planificación, enfoque, método, y si queremos innovar de manera disruptiva creo que tenemos que generar el espacio para que ocurra, sistematizar procesos y espacios de innovación es una forma de revisar el modelo de negocio y ver si podemos encontrar nuevos modelos, pero se nos enfrenta el corto plazo con todos los problemas de coyuntura. Creo que la capacidad instalada para la innovación disruptiva está disponible, para aprovecharla habrá que hacer espacio y obligarse por agenda a encarar procesos que deriven en disrupción. Para esto será clave profesionalizar las empresas y adoptar metodologías que nos permitan explorar nuevas soluciones”, concluye Paschmann.
Cada una de las fuerzas disruptivas, tendencia, sugerencias o caminos a seguir planteados en este artículo son un desafío en sí mismas. En conjunto, pueden parecer abrumadoras. Pero las oportunidades para la economía, las empresas y la sociedad que generan este escenario son igualmente atractivas y ya están causando profundos cambios entre los más rápidos en aprovecharlas. Adoptar las nuevas tendencias y al mismo tiempo mitigar sus efectos negativos sobre los que no son capaces de seguirlas y sobre el medio ambiente constituye el nuevo imperativo de nuestra era.
Fortaleza y gestión de marca
La disrupción también impacta en el plano simbólico, terreno donde las marcas se hacen más fuertes y perduran en el tiempo. “Un primer diagnóstico debería estar centrado en miradas muy agudas sobre, el mercado, el consumidor y la marca. De esta forma nos permitirá poder entender cómo está nuestra marca frente a los consumidores, el contexto competitivo y nuestra propuesta de valor. Hoy en día lo más importante en cuanto a la valuación de las marcas se centra en lo que llamamos fortaleza de marca que no es ni más ni menos la capacidad que tiene la marca en adaptarse a entornos futuros”, explica Máximo Rainuzzo presidente de Interbrand Argentina.
Para construir marcas relevantes es necesario redefinir a la marca no sólo como un activo comunicacional sino como un reflejo de la estrategia de negocios de la empresa. “Las marcas son la experiencia y la expresión de la estrategia de negocios que permite alinear todas las definiciones desde adentro hacia afuera de la empresa. Las empresas argentinas deberían comenzar a definir sus estrategias más centradas en la marca con una visión orientada al consumidor y al largo plazo”, concluye Rainuzzo.
Desde otra mirada Fernando Moiguer, economista y consultor, hasta no hace mucho tiempo las marcas buscaban a su consumidor, analizaban donde estaba y se generaba una propuesta de valor estratégica. “Ahora se perdió el control de todo este proceso y las marcas no están preparadas para perder el control de comunicaciones y de gestión de marca. Resulta muy difícil para las compañías procesar la velocidad de los cambios. Por eso hoy contamos tres tipos de marcas: las que construyen mercado de oferta es decir que están siempre un paso adelante y construyen lógicas propias; las marcas de mercados híbridos, es decir que fueron en el pasado una marca de oferta pero hoy no están delante de la gente y no pueden sostener la promesa y tienen varios conflictos en su estrategia. Finalmente, las marcas que operan en un mercado de demanda, donde se encuentra la gran mayoría de las empresas y están paralizadas frente a esta situación”.
Hacia el futuro en el horizonte se observa que la disrupción es, en definitiva cultural, porque se planifica para el largo plazo y se opera en real time. “Venimos de compañías que trabajan en formato de silos, verticales y vamos, indefectiblemente, hacia un modelo de integración y colaboración”, puntualiza Moiguer.
