Martin Sorrell, dos años y US$ 2.000 millones después

Por Patricio Cavalli (*)

Es sabido que si uno quiere entender cómo funciona el mundo tiene que recurrir a la principal fuente de sabiduría que la humanidad ha producido en los últimos años: Game of Thrones. Más precisamente el capítulo en que Arya Stark elimina de un golpe a toda la Casa Frey y en su último minuto, cuando los Frey se agarran las gargantas desfalleciendo les dice: “Dejen a un lobo vivo, y las ovejas nunca estarán seguras.”

Fast–forward a abril de 2018, cuando el mundo de la publicidad y los medios cometieron la imprudencia de creer que Sir Martin Sorrell dejaba WPP y con eso también dejaba la actividad por completo. El mundo sería un lugar más seguro para todos, sin el ahora ex–CEO del conglomerado dando vueltas. Pero no.

Lo que sigue ya lo sabemos: la formación de S4 Capital, el putsch entre S4 y WPP para la compra de Media Monks, la compra de varias empresas más, la salida a la bolsa, las fusiones, los tropezones de WPP con Ford y HSBC, más compras, más fusiones y finalmente la valuación de S4 en US$ 2.12 mil millones: “Un poroto que transformaremos en un coco”, dijo Sorrell en 2018.

Los resultados de 2019 (publicados en abril 2020) indican que la empresa obtuvo una suba de ganancias brutas del 41% al 44%, ingresos pro–forma de entre 37% y 39% y un marge operativo EBITDA de casi 20%.

En un mundo complejo, dinámico, volátil e incierto, S4 se posicionaba como una Casa desafiante frente a los Lannisters, Starks y Dothraki del mundo publicitario: “Una nueva empresa de comunicaciones para una nueva era del marketing, enfocada en datos, programática y contenidos.”

Sonaba bien, había que verlo funcionar

Y entonces apareció Covid–19. La economía se cayó de punta, las marcas dejaron de pautar, los conglomerados vieron su capitalización en bolsa bajar, subir algo, volver a bajar, seguir bajando un poco más, los CMO perdieron sus presupuestos, los CFO retomaron todo el poder que les faltaba obtener y ordenaron detener inversiones, los CEO entraron en crisis mode y repentinamente el mantra con el que fue creada S4 Capital: “Más rápido, mejor, más barato”, prendió como fuego en la mente de analistas y anunciantes.

A principios de agosto de 2020, S4 anunció que fusionaba la agencia Orca Pacific con MightyHive, el primer merger después de que la empresa consiguiera levantar 116 millones de libras esterlinas para apalancar su estrategia de M&As, y la tercera fusión en su cartera de empresas desde que emergió la crisis del Covid–19.

Orca y MightyHive no son la única fusión en el mundo S4, ni en el mundo publicitario. WPP también fusionó a VML con Y&R, a Grey con Ogilvy y a Wunderman con JWT. Pero este caso es especial, porque Orca Pacific es una agencia especializada en ecommerce, y dentro del mundo del ecommerce, está especializada en llevar a las marcas al mundo Amazon.

Fundada en 2008 por John Ghiorso, Orca emplea a 40 “ex–Amazonians” y expertos en retail, que trabajan con clientes como Reebok, Uni–ball, Oshkosh B’gosh, Godiva, Del Monte y Kenroy Home. Y lo que nos dice la fusión son dos cosas: uno, que la batalla de las marcas no pasará ya por la TV, web, redes y legacy media si no por las venas y arterias de Jeff Bezos y su arma publicitaria Amazon Advertising, un negocio que creció 23,5% año versus año 2019–2020.

Y dos, que el sistema del conglomerado con regiones, sedes regionales, cabeceras, headquarters y toda la estructura colonialista del Siglo XX se va vaporizando bajo una nueva, centralizada, unificada “estructura unitaria”. Este esquema no es privativo de S4, es la tendencia en toda la industria y es una señal clara de la reducción de presupuestos, posibilidades de trabajo y margen de maniobra de un mundo que alguna vez almorzaba martinis y ahora a duras penas puede pagar la luz.

Es que el cambio hacia los datos, programmatic y el uso de los activos de las marcas a gran escala marca una transformación muchísimo más profunda, que es la de grupos de publicidad y marketing a la de empresas de tecnología. Seguir la valuación de S4 en la bolsa, por ejemplo, es ver cómo sus ups & downs, sus momentos toros y momentos osos siguen exactamente la trayectoria que están siguiendo las big tech.

Desde ese punto de vista, es que Sorrell considera que la venta de Globant (GLOB, US$ 6.800 millones de capitalización) es una de las peores ideas que han tenido en su ex–empresa (de la cual todavía es uno de los principales accionistas individuales). “Fue algo ridículo”. Y por eso es posible creer que Globant es ahora uno de sus benchmarks de mercado. Sobre todo, porque la valuación de S4, sigue subida a su “santísima trinidad”: más rápido, mejor, más barato.

El momento de la reivindicación

Hay quienes creen que este es el momento de la reivindicación de Sorrell. Otros creen que su salida fue planeada como un movimiento estratégico para poder armar un nuevo esquema, que hubiera sido imposible de crear en el seno de la madre WPP. A fin de cuentas, él mismo dice de la empresa que fundó hace 35 años: “Hoy, la partiría. Cuando me fuí valía 16 mil millones de libras, hoy vale siete. No tiene más propósito.”

Pero el punto hoy, en un mundo VICA y pragmático al extremo, no es tanto lo que Sir Martin hace con su empresa, si no lo que los anunciantes creen que les aporta de valor. Si un board, un CEO, CFO ó CMO creen que pueden conseguir lo mismo más rápido, mejor y más barato, no hay que ser un Nobel de economía para saber a dónde dirigirán sus inversiones.

“Lo que hay que hacer, es darles una visión sobre el futuro”, dice hablando sobre los clientes. Y en su reporte anual 2019 (emitido en abril de 2020); explica que “Si les pregunta a los CMO qué los mantiene despiertos por la noche, le dirán que es la falta de agilidad en su organización. La incapacidad de salir de esos procesos moribundos de revisiones de cuentas globales, presentaciones de 10 meses y un desarrollo creativo pesado.”

¿Su solución? “En S4Capital reconocimos el valor de los datos propios desde el principio; es parte de nuestra Santísima Trinidad junto con el contenido digital y los medios programáticos. […] . Es por eso que los holdings que obtienen los mejores resultados en las rondas de nuevos negocios, obtienen luego el peor crecimiento orgánico y viceversa. La agencia se ha convertido en la carne del bocadillo entre cliente y medios; y las parcelas se han convertido en una fiesta de compras en la que la agencia se ve obligada a dar garantías de precios, garantías de inflación y ofrecer opciones de costo cero.

En resumen, es un juego de suma cero. En nuestro mundo de digital only, es un escenario completamente diferente. Todo se mueve tan rápido que es como estar en el corazón de una campaña electoral. Enviando mensajes, evaluando la respuesta y luego reformándola rápidamente. Los datos informan el contenido, y eso orienta e informa la compra de medios.

En los viejos tiempos, los creativos tenían una intuición, se les ocurría una idea y luego, como Don Draper, iban al cliente para presentarla. Hoy, trabajamos con el cliente en un ciclo continuo de personalización a gran escala. Y en lugar de grandes lanzamientos, se trata de “aterrizar y expandirse”. Entras en un proyecto, ganas más trabajo sobre la base de tu desempeño. Uno se co-ubica y se inserta en el cliente.”

Es en ese sentido que hoy, el lobo sigue suelto y de vuelta con hambre.

Lo que sigue –acceder al video– es la edición de sus ideas sobre el contexto económico y de negocios, el futuro de su organización y lo que pueden esperar competidores y clientes de su visión del negocio.

Entre sus definiciones claves: la guerra fría de EE.UU. con China; la forma en la que Covid–19 acelero la transformación digital; la disrupción del status quo; la forma en la que se dará la recuperación de la economía, el camino por delante para S4 Capital; los mergers en el mercado de publicidad; el futuro de WPP, que “carece de propósito, perdió 9 mil millones de libras de valor” y su plan para partirla en unidades de negocios; los cambios de costumbres y cambios de comportamiento para la post–pandemia, el nuevo rol del impuestos a la riqueza para pagar todo esto y el rol del trabajo y el capital como porcentajes del PBI.

(*) Patricio Cavalli es fundador de la consultora Cavalli Insights y docente de UCEMA.